科学识别、培养、保留关键人才-北森-樊晓熙-上海XXXX0422

科学识别、培养、保留关键人才---北森2010关键人才培养与发展论坛主题发言樊晓熙2010年4月22日·上海第2页关于北森北森测评是国内最大的人才管理和测评解决方案提供商，为客户提供招聘管理、人才测评、员工继任、人才发展以及雇员调查的人才管理软件、咨询服务的一体化解决方案。连续两年《福布斯》最具发展潜力的企业100强。国内最早从事人才测评应用研究的公司。国内最大的100人的测评研究院。北上广深蓉五地，员工人数超过300人，业务辐射全国。50个优势行业，3000多家客户的长期合作，200万参测人群的数据积累。研发体系服务流程Goal技术手段第3页北森咨询服务介绍北森咨询服务部（BeisenConsultingServices，简称：BeisenBCS），是国内唯一一家实现人才管理技术、咨询服务和软件平台完美结合的人才管理解决方案服务商。我们的研究与咨询领域涵盖素质模型、人才测评、评价中心、领导力开发、员工继任、雇员调查等多方面；超过3,000名客户使用北森的人才管理平台，使我们的研究能够来源于实践。我们不仅致力于人才管理技术的研究，更通过咨询将技术转化为解决方案，并通过人才管理软件帮助客户实现解决方案的落地实施,每年帮助企业做出3,200多个高质量的人才聘用决策，一项针对人力资源总监的调研显示：北森在人才管理解决方案的深度、技术水准、服务质量和后续实施等方面，远远领先于其它的主要竞争对手。第4页演讲嘉宾介绍—樊晓熙北森高级副总裁、北森咨询服务部总经理曾任华信惠悦(WatsonWyatt)北京副总经理、正略钧策管理咨询公司高级副总裁，拥有十年大型国有企业工作经验，是卓越的人才管理咨询视角与HR实践完美结合的先行者。主持北森咨询服务部门的业务，全力打造软件、内容、咨询三位一体的人才管理解决方案。为客户提供整合性的人才管理咨询服务，业务涵盖：招聘管理、人员评价（测评与评鉴中心）、领导力开发、360评估反馈、继任与接班人计划、雇员调查等方面。服务客户包括:金融业：中信银行、民生银行、渤海银行、大连银行、重庆银行、宁夏银行、银河证券、信达资产、长城人寿。制造业：中国食品、中国粮油、成飞集团、广船国际、新飞冰箱、中国机械装备集团、北新建材、新疆众和、烟台万华、德龙钢铁、重庆渝安。房地产与投资：上实地产、远洋地产、福建三木集团、山东高新投资、中国阳光投资、厦门建发集团、青岛天泰。公用事业：国家电网、中国移动、天津泰达燃气、首创马鞍山自来水、中国长江三峡建设总公司。药业与消费品：哈药集团、济川医药、新天葡萄酒、完达山。第5页目录一、什么是关键人才？二、关键人才与人力资源管理体系三、案例第6页在一个需要许多「知识工作者」的企业，人才的取得是非常重要的与一般软件工程师相比，最优秀的工程师能写出十倍可用的程序代码，他们开发产品创造超过五倍的利润。约翰.钱伯斯,主席&CEOCiscoSystems第7页关键人才的留置是企业基业常青的基石「失去最优秀的20位人才，微软就不再是个重要的公司」比尔.盖茨前主席&CEOMicrosoft第8页什么才是企业的关键人才？有能力的人高绩效的人最合适的人第9页能够给企业创造价值的人才是企业的关键人才！第10页北森定义的关键人才高素质高绩效价值观关键第11页高绩效高素质潜力的员工为企业创造更多的价值Source:Mckinsey,Warfortalent,67%49%40%生产效能增加率(营运角色)营收增加率(一般管理职务)收入增加率(业务人员)以35家Fortune五百大企业中的410位员工为研究对象，发现高绩效潜力的员工比一般员工为企业创造更多的价值第12页目录一、什么是关键人才？二、关键人才与人力资源管理体系三、案例第13页从人力资源管理到人才管理人力资源管理人才管理关注流程关注人职能管理割裂的模块工作谁在做业务管理无缝衔接人如何能够更好工作制度实现系统的实现第14页以岗位为中心的人力资源管理体系规划与招聘员工发展薪酬与激励体系岗位管理体系绩效管理系统第15页将关键人才管理融入到人力资源管理体系规划与招聘员工发展薪酬与激励体系岗位管理体系绩效管理体系人才管理360能力测评基于能力的薪酬素质模型任职资格体系建立培训体系建立职业发展通道继任计划第16页冰山模型行为知识技能价值观自我形象个性品质动机第17页能力素质模型的构成通用能力职系能力职系能力职系能力职系能力知识技能领导力第18页如何构建企业的能力模型行为描述能力项角色要求主要维度战略KSF绩效职责任职行为第19页测评在国内企业的应用方向010203040506070普通员工招聘中高层选聘校园招聘员工素质评估领导力评估职业生涯规划60.254.15145.933.826.5第20页任职资格体系的建立专业技能水平任职资格体系标准素质要求全员通用素质该序列通用素质该岗位要求素质知识技能学历知识了解范围资格证书责任范围责任范围绩效结果绩效要求２绩效要求Ｎ绩效要求１工作经验第21页已应用的员工发展方式第22页全方位、前瞻性的培训体系包含4个层面培训组织使命愿景目标制度保障课程讲师学员培训管控模式需求管理计划管理实施管理评估管理需求管理流程计划管理流程实施管理流程评估管理流程第23页设置专业技术序列解决的问题应该开设多少个专业技术序列，为什么要开设这些序列？各专业技术序列的上限是什么，如何决定各序列的上限？各专业技术序列的基本任职资格条件和专业技术能力是什么，如何进行能力模型的开发？各专业技术序列各层级的职数比例是什么，如何确定职数比例？建立专业技术序列的整体框架之后，依据什么原则来确定实施的先后顺序？第24页针对核心岗位的继任计划开展状况核心岗位继任计划开展情况第25页建立继任者计划的方法在目前岗位“高绩效”长名单对未来职位“高潜力”短名单侯选人层层筛选过程定义：在目前岗位或原来担任的岗位上的业绩、能力及核心价值持续地在群体中属于优异者。判断方法/来源：历年的绩效考核结果业绩(实际业绩与目标相比较)能力(通过可观察的行为来判断)核心价值(通过可观察的行为来判断)定义：对于事业部总经理的各方面要求已部分/全面展现出胜任的潜力判断方法/来源：能力测评（外部测评中心/360oC评估等）定义：相关工作经历作为一个观测/加分或扣分指标判断方法/来源：在企业的职业生涯记录第26页实施绩效管理的目的第27页构建以人才管理为核心的人力资源体系招聘绩效管理薪酬体系培训职业发展人力资源规划继任计划第28页目录一、什么是关键人才？二、关键人才与人力资源管理体系三、案例第29页对于关键人才，留人更要留心19%22%26%27%29%46%更好的培训和个人发展企业良好的发展前途工作稳定性更好的职业发展机会更好的福利更好的薪酬21%21%22%29%29%30%工作稳定性学有所用好的福利好的培训与个人发展好的薪酬好的职业发展机会第30页访谈并提取素质清单任职者行为事件访谈（BEI）•了解任职者的工作职责、工作中的典型事件，从中提取胜任素质要点，形成分层级、分职系的能力素质清单。请您花2-3分钟时间，简单介绍一下自己的过往工作经历；请您介绍一下自己的工作职责和主要工作内容；请回忆一下最近两年内，您认为最成功的事情，并给我们介绍一下；请回忆一下最近两年内，您认为最失败的事情，并给我们介绍一下；请回忆一下最近两年内，您印象最深刻的事情，并给我们介绍一下。第31页访谈并提取素质清单（续）提取素质清单所遵循的原理——将抽象的人才概念拆分定义到可观察的行为行为特征1行为特征2行为特征3行为特征1行为特征2行为特征3素质项1素质项3第32页测评实施及报告撰写测评实施-中高层施测时间：参测人数：20人报告撰写-基于各项评估结果-专家手工撰写-基层：施测时间：参测人数：100人第33页锐途管理人员素质测评系统第34页企业面临的问题对企业承诺留任≠以公司为荣推荐他人来公司工作看到公司的变化长期工作的愿望工作容易？高工资？害怕改变？工作地点方便？第35页基于胜任素质现状的管理探讨组织忠诚度组织忠诚度是指员工对企业的认同和竭尽全力的态度和行为，具体表现为在思想意识上与企业价值观和政策等保持一致；在行动上尽其所能为企业做贡献，时刻维护企业集体的利益。心理学研究表明，组织忠诚度可以很好地预测员工的工作满意度，进而影响员工工作绩效及离职行为。可见，对企业而言，中高层管理者对组织的忠诚是非常重要的。第36页基于胜任素质现状的管理探讨问题“架构做过梳理，但是领导层不能承担起相应的职责；部门内、外的协作不是很好；新老员工的文化冲突存在”高管素质现状4.27.08.03.36.66.44.44.66.04.55.36.00.02.04.06.08.010.0计划组织执行力沟通协调谢谢！