第六章人员配备ppt-精品课程建设

第五章人员配备一、人员配备含义：人员配备指利用合格的人力资源对组织结构中的职位进行不断填充的过程二、人员配备的任务为组织结构中的各个职位配备合适的人员满足组织需要关注组织成员个人的特点、爱好和需要为每个人员安排适当的工作三、人员配备的工作内容和程序确定人员需要量选配人员考核及评价制定和实施人员培养计划因事择人四、人员配备的原则因材施用动态平衡来源确定需要量五管理人员的选聘选聘标准程序和方法1、确定需要量现有规模、机构、岗位设置与复杂程度组织的扩充发展计划主管人员的流动率2、管理人员的来源1）组织内部提升2）组织外部选聘缺点组织内部提升优点有利于对选聘对象的全面了解有利于被聘者迅速开展工作有利于鼓舞士气组织对其成员的培训投资获得回报失去得到一流人才的机会容易造成“近亲繁殖”积极性将会受到一定程度的挫伤缺点外部选聘优点招聘到第一流的管理人才避免近亲繁殖避免组织成员之间的不团结节省在培训方面的时间和费用员工的士气或积极性将会受到影响不能迅速开展工作过多地注重其学历、文凭、资历3、管理人员选聘的标准德才兼备职位的要求素质和能力管理技能个人素质概念技能技术技能人际技能4、管理人员选聘的程序和方法公开招聘粗选对初选合格者进行知识与能力考核民意测验选定管理人员六人员考评：1、管理人员考评目的和作用人事提拔、调整工资或进行奖励的依据激励和改进人员配备的手段2、管理人员考评的内容贡献考评能力考评3、管理人员考评的程序与方法分析考评的结果选择考评者传达考评结果确定考评内容建立个人档案七、主管人员的培训目标方法1、主管人员培训的目标改变态度更新知识发展能力2、主管人员培训的方法理论培训工作轮换设立副职和助理职务临时职务代理研讨会◆人员配备与人力资源管理管理者为了吸引和留住人才，确保员工取得高水平绩效，为实现企业目标做出应有的贡献，需要采取必要的管理活动，这些活动构成了企业人力资源管理系统。通常包括五个主要组成部分：招聘和录用、培训和发展、业绩考核与反馈、薪酬与分配制度、劳动关系，如下图所示。招聘和录用薪酬与劳动关系培训与发展报酬和福利业绩考核与反馈通常，人力资源管理活动主要完成两项职能：一项是“管理职能”活动，包括计划、组织、指挥、控制等项；其程度与范围，随组织内的授权程度而有差别。属于高级主管的工作另一项是“作业功能”型的活动，包括招聘、任免、薪酬、考核、升迁、培训、卫生和福利等工作。属于较低层的直线经理人员以及人力资源管理人员的工作。人力资源的获得与配置人力资源计划退休成长任命工作分析职位说明书职务规范选择雇用来源广告猎头公司互联网选择候选人申请面试测试欢迎新员工员工的贡献能力教育创造性责任经验公司激励报酬和福利有意义的工作发展培训挑战匹配模型互相匹配一、人力资源计划人力资源计划是管理者为预测现在和未来的人力资源需求所从事的一切活动。制定人力资源计划的原则：（1）充分考虑内部、外部环境的变化。（2）确保企业的人力资源保障。（3）使企业和员工都得到长期的利益。二、工作分析（JobAnalysis)工作分析是管理者在招聘和录用员工之前，需要完成的第二项重要工作。工作分析指的是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。具体来说，是对员工所担任的每一项工作内容加以分析，明确各项工作的性质和任务，确定完成各项工作所需人员的责任、知识和技能，指明与其他工作的关系以及完成各项工作所需要的条件。对组织中的每项工作，都需要进行工作分析。在进行工作分析时，有几种方法可供选择，包括观察法、访谈法、问卷法、工作日记法、工作参与法和关键事件法等。在员工工作时观察他们或与他们进行面谈。而量化的工作分析方法无疑是最好的，两种最为常用的量化分析方法是职位分析问卷法和功能性工作分析法。三、招聘•渠道–熟人推荐–广告招聘–校园招聘–职业中介招聘–猎头公司招聘–网上招聘招聘方式•校园招聘•内部招聘•外部招聘四、选择与录用按照工作描述与申请人特点进行评估，尽力确定工作和申请人特点的“匹配度”。定义方法•申请表•面试•笔试•评价中心四、人力资源开发五、培训和开发–培训通常指对低层次员工或者技术员工如何做现有工作的教育活动。–开发则指的是教授经理人员或专业人员对现在和未来的工作都很必要的技能。–可简单将二者都称为培训。•培训方式–在职培训。–其它培训方法。•导向培训；•教室培训；•程序和计算机辅助指导；•开会和案例讨论小组等。（六、业绩评估的方法360度反馈法(近年常用)–印象评判法–图解与图表评价法–强制分布法─相对比较评判法─目标管理法─关键事件法─行为锚定法─基准考核法─综合考核法七、人力资源的保持与管理1、报酬–定义：指所有货币支付和所有用来奖励员工的代替金钱的货物或商品。–薪酬结构：包括工资和/或薪水和医疗保险、带薪休假和员工活动中心等福利。–作用：通过有效的薪酬结构可以吸引和留住员工，并对公司战略表现产生影响。2、工资结构的设计–工作排序法–工作分类法–因素分析法–点数法–海氏系统法3、福利–意义：•吸引优秀员工，降低离职率；•激励员工，增加凝聚力，增强归属感和满意感；•福利投资，可引起员工更多回报。一些福利是法律要求的，如社会保险、医疗保险、假期、失业补偿等。其他类型的福利则包括提供办公场所、建立职工活动中心、安排旅游等是法律上没有要求的，是公司为了保持一支有效的劳动力队伍而提供的福利。4、解除合同解除合同对于保持一支有效的劳动力队伍是一把双刃剑。解除合同通常发生在如下几种状况：–员工退休。–员工因变换工作离职。–因为合并、减员或者表现不佳而被迫离开。–解除合同必须遵循以下原则：–首先，表现不佳的员工应该被解雇。其次，雇主可以进行离职访谈。【复习题】简述机械式组织与有机式组织的区别和它们的适用范围？你认为传统的组织设计的原则在今天还是用吗？试进行讨论。举例说明如何构建学习型组织。举例说明今天的企业人力资源管理变得日益重要。【案例应用】——巴恩斯医院事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。“院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条，她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？‘立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了’。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？”案例拥有人才、用好人才是企业腾飞的关-止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间内，把损失降低到最低的程度。这就是海尔管理模式，即“OEC管理”。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己“上坡”加“油”。“变相马为赛马”，使每一个人都能在企业里找到适合自己价值的位置。正如张瑞敏总裁所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”新的理念在人们心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。海尔的赛马机制•员工——合格员工——优秀员工，三种员工实行动态转化。这里的赛马，遵循着“优胜劣汰”的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。另外，海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里，没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。普通而有能力的员工可以升迁为管理人员，平凡而有才华的农民可以走上领导的岗位。升迁不是梦，在海尔，你会被一种竞争向上的氛围、一种朝气蓬勃的气息所深深感染。相马是将命运交给了别人，而赛马则是将命运掌握在自己的手中。是人才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。真可谓：“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”[思考题]•这就是海尔的用人之道，也是它迈向成功、腾飞的主要原因。•1、根据人员配备的培训与发展理论，分析海尔集团是如何建立人才机制的？•2、结合绩效考评理论，评价海尔的“三工转换制度•3、海尔的“斜坡球体人才发展论”、“变相马为赛马”运用了人员配备的哪些理论？•一、请运用所讲的组织原则对王厂长的观点进行分析。•1．有人说王：“工厂长年龄不大、资格不老。架子倒不小”，你怎么认为？•2．王厂长的哪些领导方法可借鉴？哪些需要完善？•二、分权的苦恼•最近一家公司的总裁感叹道：我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。他还说：表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。•请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。•本单元主要介绍管理幅度，管理层次，组织设计原则，组织设计程序，重点掌握组织设计原则和管理幅度与管理层次的关系。介绍直线制，直线职能制，事业部制，矩阵制，委员会制的结构与特点。【单元小结】【实践训练】联想的组织结构选择•昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势。因此，在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台……联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，从而不断走向成熟。•根据案例为陷于困境的经理重新设计组织结构图，并说明理由。【课后作业】•课后实施：•1、召开“模拟公司”会议，根据商务计划书确定“公司”组织结构，进行组织结构的设计。•2、选择一个你曾经工作的组织，画出它的组织结构图并用本章的术语来描绘它。你喜欢在那里工作吗？为什么？•3、到企业做一个采访，采访一位董事会成员，讨论它对自己工作的看法。•【预习】•职权配置与规范设计