第六章冲突管理

第六章冲突管理学习目标1、了解冲突的含义与分类2、理解冲突的形成机理和发展过程3、掌握冲突管理的基本方法故事概要生产部技术骨干小王是个性格急躁、办事快捷的人，深受主管欢迎，并有意提拔。仓库管理员小刘是个稳重固执、有条不紊的人，其主管说他很适合仓库管理一职。小王最近失恋。一日，生产部接到通知，产品A因故损耗5万个，需优先紧急生产A产品5万个，三日内完成。生产部门即刻忙碌起来，小王的任务是去仓库领用5万个的关键零件A1。当小王到达仓库时，正好零件8万个A1在卸货，小刘和质量管理员正在验货和办入库。而仓库无A1零件。小王知道如果要完成8万个A1的验货和入库，得一个上午，而他需要在1小时内提供车间A1零件。无A1零件，A产品无法生产。于是小王要求马上领用1万个A1零件先用后补单。小刘不答应，说必须全部验货、入库后才能领用。否则会乱。小王说生产任务紧急，时间宝贵。小刘说生产部的人以前也有先领后补单，领的时候求着我们，补单却迟迟不交，影响我们自己的工作。生产是你们的事，我的工作是按公司要求，管理仓库，没有入库，就没有零件，我怎么让你领用？小王火了，开始骂。。。。。然后，小王动手了，小刘还手。。。。。被人拉开后，小王轻伤，小刘脸部肿胀。被各自的主管训。因影响较坏，公司开会决定处理意见。5人角色扮演•讨论小王的处理问题：按公司规定严重打架斗殴者，可开除。•由副总主持，以下人员参与：生产部主管、行政部主管、人事部主管、仓库主管。•先由各位主管讨论，最后决定由副总做出。（各主管可根据故事情节及各自指引，增加合理性的理由，来影响副总的决定。）•5人扮演，要求融入角色。5人角色扮演-角色指示•生产部主管：不希望被开除。原因1、小王是技术骨干，能干。2、出发点是为生产考虑。3、小王事后承认自己一时冲动。•行政部主管：希望被开除。原因：1、最近厂风有点乱，偷盗斗殴增多，需杀鸡敬猴。2、公司效益不好，与管理混乱有关，小王欲随意领用零件就是一叶知秋的落叶。3、刚上任，需立威。•人事部主管：不希望被开除。原因：1、最近事多人少，忙的焦头烂额。2、技术人员特别难招。•仓库主管：希望被开除原因：1、小刘完全正确，需先入库后出库。2、生产部门高高在上，仓库很受伤，有必要给点反击。3、生产部的紧急生产，仓库并不知情。5人角色游戏-思考11、讨论有无分歧？2、产生分歧的深层次原因是什么？3、分歧能否调节？如何调节？4、打架事件，你怎么评价？好还是不好？5、如果你是小王，有否其他方法达到自己的目的？第一节冲突概述一、冲突的含义冲突乃有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现。二、冲突观念的变迁传统观点（20世纪40年代前）人际关系观点（20世纪40年代末至70年代中叶）相互作用观点（20世纪70年代末期以来）所有的冲突都是不良的、消极的、有害的，是应该避免的。常与暴乱、破坏和非理性同时使用。对于所有群体和组织而言，冲突都是与生俱来的，不能被彻底消除，它有时还会有益于群体工作绩效，因此应接纳冲突。冲突是好或坏取决于冲突的类型，鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，使群体保持一种旺盛的生命力。一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，是功能正常的冲突；一些冲突阻碍了群体的工作绩效，具有破坏性，是功能失调的冲突。绩效高低高冲突水平低由停滞导致低绩效由混乱导致低绩效最佳冲突水平冲突和绩效的现代观点要想成功的处理冲突，首先要确认一个适宜的冲突水平，然后寻找一个策略。冲突的基本类型建设性冲突：会给组织带来创意、活力和发展破坏性冲突：则是干扰组织目标顺利实现的障碍两种不同性质的冲突的比较建设性冲突破坏性冲突双方对实现共同的目标的关心双方对赢得自己观点胜利十分关心乐于了解对方的观点、意见不愿听对方的观点、意见大家以争论问题为中心由问题的争论转为人身攻击互相交换情报不断增加互相交换情报不断减少三、冲突的分类个体层面人际层面团队层面个人内心的冲突冲突的层次之一（小王失恋）1、目标冲突2、认识冲突人际冲突冲突的层次之二•人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧1、个性特征2、对自我社会地位的保护意识3、文化差异两名嫌疑犯被关押，检察官知道他们犯有某种罪，但苦于没有证据。–两囚犯的选择：•如果都不招供，将被指控为犯有类似小偷小摸或非法拥有枪支等罪，惩处不会太重；•如果都招供，都将受到严惩；•如果一个招供，另一个人不招供，招供者轻，不招供者重判。–最后结果？？？经典例子：囚徒困境囚徒困境判3年监禁判3年监禁否认否认判1年监禁判10年监禁承认否认判10年监禁判1年监禁否认承认判6年监禁判6年监禁承认承认乙的结局甲的结局乙的选择甲的选择这一困境隐含了人际沟通中一个很重要的基础？是什么？相互信任个人与群体、部门间的冲突（团体内冲突）冲突的层次之三1、领导风格2、任务结构3、团队构成4、团队规模5、外部威胁参见视频：赢在中国第一季b群体、部门的冲突（团体间冲突）冲突的层次之四------5人角色扮演1、任务相互依赖性2、对稀缺资源的依赖3、团体职责的模糊性参见视频：赢在中国第一季5四、冲突产生的原因•资源不足，不能同时满足两个或多个需求–时间限制：–职位限制：–资金有限：人与人的不同–价值观的不同–性格的不同–目标的不同–文化差异冲突产生的原因•信息不充分(误解或误会)–信息影响感觉，进而影响到决策–没有收到信息–信息模糊–错误解释信息–从不同的渠道收到信息•职责不明–你不想做，我也不想做(同级)–你想做，我也想做(同级)–没有权力做，受到批评，产生反抗5人角色游戏-思考21、讨论有无分歧？2、产生分歧的深层次原因是什么？3、分歧能否调节？如何调节？4、打架事件，你怎么评价？好还是不好？5、如果你是小王，有否其他方法达到自己的目的？冲突的激烈程度——连续体消灭对方身体攻击威胁或最后通蹀明确的语言攻击公开的质疑或怀疑观点不一致功能正常的冲突功能失调的冲突破坏性极大。如罢工、骚乱和战争五、冲突的作用（一）冲突的积极作用•促进问题的公开讨论•促进问题的尽快解决•提高员工在组织事务中的参与程度•增进员工间的沟通与了解•化解积怨五、冲突的作用（二）冲突的消极作用•影响员工的心理健康•造成组织内部的不满与不信任•导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合作•阻碍组织目标的实现5人角色游戏-思考41、讨论有无分歧？2、产生分歧的深层次原因是什么？3、分歧能否调节？如何调节？4、打架事件，你怎么评价？好还是不好？5、如果你是小王，有否其他方法达到自己的目的？第二节冲突管理引导案例一、冲突过程罗宾斯的五阶段说：1、潜在的对立或失调阶段（“无意识”）2、认知和个性化阶段（“有意识”）3、行为意向阶段（“做决策”）4、行为阶段（“做斗争”）5、结果阶段案例：亚通网络公司亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。讨论：亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决亚通公司存在的冲突？（一）冲突管理的一般过程分析冲突的实质确定冲突的原因确定冲突的发展程度选择解决办法并实施二、冲突管理的过程（二）组织中冲突管理的步骤1、确定组织管理目标2、诊断组织的冲突3、制定组织冲突管理策略4、组织冲突处理：过程法和结构法5、评估组织冲突管理结构并进行反馈方法：（1）目标实现法；（2）系统资源法；（3）内部过程法；（4）战略影响法。（一）五种冲突策略的应用技巧31452折衷合作迁就强制/竞争回避愿意满足别人的程度愿意满足自己的程度合作性不合作合作不肯定肯定自我肯定性三、冲突管理的具体方法为了提高软件部的开发能力，阮经理向人力资源部提出了用人申请，很长时间过去了，人力资源部没有能够提供这样的程序员。看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的？角色扮演：请按照5种方法进行角色扮演！思考：不同方法各自会产生什么影响？•结果一：发生激烈的争吵，甚至因这次冲突会产生个人恩怨；•结果二：问题得不到解决。•结果三：只好由双方的上司来“摆平”。•结果四：引发更大范围的不和；•结果五：问题的根源还在。•结果一：矛盾潜伏下来。•结果二：连锁反应，“躲着走”。•结果三：增加了今后解决问题的成本；•结果四：公司的事情没人管。•结果一：冲突暂时被防止；•结果二：牺牲了整个团队利益，换取了暂时的合作；•结果三：公司管理懈怠；•结果四：团队绩效不断下降；•结果五：团队成员平等关系破坏。•结果一：表面上，事情得到了“圆满”的解决。•结果二：处理冲突的成本较低，又能维护团队成员的面子和平等关系；•结果三：丢失原则。引起一系列“并发症”；•结果四：以延误工作为代价；•结果五：问题没有得到根本解决并且积累下来。•结果一：问题被事先预防或被消灭在萌芽状态；•结果二：将出现良好的循环；•结果三：团队价值得到提升；•结果四：双方的工作目标均得以达成。冲突处理策略与适用冲突类型策略类型适用的冲突类型强制策略（有原则，不协作）1.遇紧急情况，必须采取果断行动时；2.需要采取特殊手段处理重要问题时；3.反对采取不正当竞争手段的人；4.处理严重违纪行为和事故时折衷策略1.双方各持己见且势均力敌时；2.形势紧急，需要马上就问题达成一致时；3.问题很严重，又不能采取独裁或合作方式解决时；4.双方有共同的利益，但又不能用其他的方法达成一致时迁就策略（无原则，可协作）1.需要维护稳定大局时；2.计划矛盾会导致更大的损失时；3.自己犯了错误或不如对方时；4.做出让步会带来长远利益时；5.对方的利益比自己的利益更重要时合作策略（有原则，可协作）双方有共同的利益，且可以通过改变方法策略满足双方的意愿时回避策略（无原则，不协作）1.处理无关紧要的问题时；2.处理没有可能解决的问题时；3.解决问题的损失可能超过收益时（二）几种典型的冲突及解决•沟通问题引发的冲突•价值观不同引发的冲突•个人主义引发的冲突•不良情绪引发的冲突•不同职责引发的冲突•本位主义引发的冲突迟到的毛敏•毛敏是一家日化用品公司的部门经理，他平常的工作表现一直很出色，公司总经理王彦很信任他，让他负责公司最重要的部门。但最近毛敏的母亲得了重病，因为觉得这是自己的家事，因此他没有向公司任何人透漏这件事。但他工作效率开始下降，而且一连几周总是迟到，脾气也越来越坏，最近还与其他部门发生了好几次矛盾。王彦注意到了他的变化，决定找他谈一谈，最初毛敏不愿意说出这件事，王彦没有勉强他，而是与他谈一些轻松的话题，最后毛敏终于说出了压在他心头的事，王彦表示很理解他，同时为他提供了一些建议和帮助。谈话结束后，毛敏的情绪好了很多，度过了这段特殊的时期后，毛敏的工作也有了长足的改进。•问题：王彦和毛敏的谈话对后者起到了怎样的积极效果？如果王彦没有找毛敏谈话会出现什么问题？1、沟通问题引发的冲突及解决•通过正式渠道沟通•和当事人直接沟通•积极主动地进行沟通•培养沟通能力中美文化价值冲突•某机械制造公司是一家美国在中国投资的制造企业，主要生产汽车配件。公司的管理人员有30%是美国总公司派到中国来的，并引入了美国式的管理方式。应该说公司在工作条件和员工福利等方面都做得比较到位，但是中方的管理人员和员工对美方的管理方式还是颇有微词。中方的一位经理说：“