联想集团中高层人才培养计划

联想集团中高层人才开发与培养2010/10/15联想集团依据新的职级体系,分层分批进行领导力开发2010/10/15联想集团人才开发流程2010/10/151、述能会：分层级、分序列进行述能会，每层、每序列推荐前20%人员参加圆桌会2、圆桌会：业绩评估（根据年初制定的KPR指标）、潜力评估会议3、制定九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布）4、制订高潜质人员发展计进下一步的发展目标，及时间（1年还是2年以后）最适合的发展领域是什么（业务性/职能性/专业性）建议的发展措施（一对一导师辅导/轮岗/培训/带项目等联想集团“两会”机制与领导力开发与培养的核心2010/10/151、述能会：参加对象邀请4－6名业务联系紧密的部门同事或下属参加自己的述能会，“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。确定综合能力的高中低，推荐上圆桌会的人选（专业序列前20%人员）2、圆桌会：主要是业绩评估和潜力评估，圆桌会被述对象不参加，参加人包括上级、隔级上级和其他相关评价人。九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布）被评价者述能给出能力评分确定综合能力的高中低，推荐上圆桌会的人选给出定性评价四项管理能力的得分能力优劣势评价和建议提前了解被评价人背景资料述能会流程述能会的内容（联想集团干部素质模型）2010/10/15事管理自己管理团队管理工作管理战略人短期长期•进取心•服务客户•沟通与影响力•授权与信任•员工辅导•结果导向•系统思考•战略规划与执行•战略传承•经营敏感每项能力的含义2010/10/15•管理自己：指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以及客户意识和服务客户的能力。内含柳传志提到的“三心”（责任心、上进心和事业心）；另外一项是核心价值观里的“服务客户”。•管理团队：主要有两个内涵：一是沟通影响力，包括清晰表达，有效倾听，善于抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服影响他人的能力；另一个方面是“带队伍”的能力，细化为授权与信任、员工辅导。包括：信任下属，敢于授权和尊重下属的意见；知人善用，激励、发展下属，创造民主、高凝聚力的团队氛围。每项能力的含义（2）2010/10/15•管理工作：包括：结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综合分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题中所表现出来的智慧和灵活性。•管理战略：包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效果；战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能够预测未来经营趋势，敏锐把握机会，敢于革新的能力。圆桌会的会议流程2010/10/15态度、品格：对联想核心价值观的认同度在四项能力上的优劣势业绩：1－2年内的考核曲线走向？突出贡献的事例？直接上级就以下三方面作简要介绍1、想把事情做得更好的欲望是否强烈？2、学习掌握新东西的愿望、快慢如何？3、头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样？4、前瞻预测、宏观规划能力如何？核心小组讨论几个关键问题潜力业绩高中低低中高143276598结合业绩、发展潜力，在九格图中给出定位高潜力人才发展建议注：圆桌会被述对象不参加，参加人包括上级、隔级上级和其他相关评价人对九格图二维的解释2010/10/15潜力：高中低高——发展到更高一级的潜力巨大中——发展到更高一级的潜力一般低——发展到更高一级的潜力有限业绩：高中低参考近1－2年的业绩值确定对九格图定位的解释2010/10/15潜力业绩高中低低中高重点讨论的高潜质人员（约占10－20％）可视情况而定362195487第9格意味着什么？是最有潜力，最值得保留、激励和最值得发展的人。被归入某格后是否就被定性了？九格图是动态的，一年一评价。根据发展情况，人员会有变动。每格与升职、发展的关系？9格并不意味着马上要升职；3格、5格也并不意味着就没有发展机会了。只是我们要更多关注9格，以及6、8格人员的培养和发展。圆桌会输出结果2010/10/15说明：根据人的发展潜力高低对干部作出区分，原则上不对高潜质人数作限制，目的是真正发现高潜质人才九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布）高潜质人员发展计划下一步的发展目标，什么时间（1年还是2年以后）最适合的发展领域是什么（业务性/职能性/专业性）建议的发展措施（一对一导师辅导/轮岗/培训/带项目等）高潜质人员发展计划2010/10/151、培养高管国际化思维是高潜质人员发展计划核心针对内部高层人才的培养，联想启动一系列培养计划，包括TOP100计划，即选派100名中国优秀的管理者到国外去轮岗、学习（哈佛大学MBA），配备外国高管担任导师等。2、职能部门与业务部门对调轮训给我们启示2010/10/151、联想集团“两会机制”，类似于我们集团年终测评与排名，测评与排名时，可借鉴联想述能与圆桌会议部分内容与形式2、制定我集团主任层以上领导力素质模型，应用于人才库选拔、测评与晋升测评。3、确保重点资源投入到重点人才（每年确保重点资源投放，培养一些有潜质的高管）