胜任力模型开发及人才培养

胜任力模型开发及人才培养寇家伦课程概要•何谓胜任力、胜任力模型•推行胜任力的终极目的•对胜任力模型的两种理解•胜任力模型的三种类型•胜任力模型的四个层次•行为与行为逻辑•胜任力模型构建五步法ü模型定位ü寻找对象ü挖掘信息的方法ü信息处理ü模型操作化•胜任力模型在人才培养中的应用（一）胜任力模型的基本认知何谓胜任力、胜任力模型【胜任力】【胜任力模型】岗位/群体绩效行为可观察/测量GE人才活力曲线—推行胜任力的终极目的什么因素导致优秀人才有良好的绩效表现什么因素导致什么因素导致优秀人才有良优秀人才有良好的绩效表现好的绩效表现素质的冰山模型经典理论视角•对员工的绩效结果具有直接驱动作用的内驱力因素，如动机、个性特征、自我定位等不易被改善的素质。实践主义视角•导致员工在工作过程中产生绩效差异的素质因素是多方面的，既包括内驱力等不易被改善的素质，也包括在知识结构、能力技能、甚至于价值观等可改变的素质。对胜任素质模型的两种理解绩优员工所独有的素质完整描述绩优员工所具备的素质胜任力模型的三种类型请判断下列模型的类别（）型模型•成就动机•他人意识•数据敏感性•谨慎理智•把控局面（）型模型•团队领导•战略性思维•跨部门合作•理性决策•建立关系（）型模型•行业知识•风险管控知识•软件操作技能•风险预警•公文写作市场销售核心/通用素质模型（各层级、各岗位的员工都需要的素质）职能/职等素质模型（用来识别部门、职等或职系的优秀人员）客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发领导力模型用来识别特定层次优秀管理者的素质岗位素质模型（用来识别具体岗位优秀人员的素质）外购物流生产管理胜任力模型的四种层次胜任力模型类型范例岗位胜任力模型人力资源总监岗位•战略性思考•监督辅导•建立关系•人际亲和•分析周密•目标管理部门胜任力模型人力资源部通用素质模型•目标导向•人际亲和•计划管理•服务意识•执行力•说服力安利才能要素（核心素质模型）•负责的行动AccountableActions•创新的精神BoldRiskTaking•坦诚的沟通CandidCommunication•周详的决策DisciplinedDecisionMaking•团队的精神EnsureAlignment•持续学习的态度FosterContinuousLearning•有效的程序管理ProcessManagement举例：领导力模型（二）行为是胜任模型的灵魂素质内在结构模型素质素质意识意识行为/技能行为/技能无意识潜意识无意识潜意识控制意识控制意识控制行为控制行为习惯行为习惯行为人们不加思索而直接产生的想法、认识或观念人们不加思索而直接产生的想法、认识或观念人在外部因素影响下，而产生的有别于习惯认识的想法、观念人在外部因素影响下，而产生的有别于习惯认识的想法、观念人受到外部因素影响，而刻意的做出的与习惯表现不一致的行为人受到外部因素影响，而刻意的做出的与习惯表现不一致的行为人们不加思索而直接表现出的行为人们不加思索而直接表现出的行为性格价值观兴趣需求动机经历知识环境实践训练“行为”是人的意识和技巧的外在表现素质剖面评价参照关键意识愿意与他人共事，在与他人交往中扮演主动者角色对合作者的不足或缺陷进行包容或容忍站在合作者的视角考虑问题，很顾忌对方的感受行为技巧会发现合作者的优势、长处首要关注合作任务，而非只关注合作者为达成合作任务积极贡献个人的观点或提供资源支持接受合作者的意见，主动征求合作的观点行为根据不同的类别、关联性进行分类素质剖面关键行为创新意识肯定他人提出的新想法、新观点；以开放的心态面对新事物；反思工作意识到过去工作存在的问题；在现有工作中寻找到改善空间；关注细节有细节意识，会将任务划分为几个关键的细节；对每个细节反复考虑寻找更好的办法；推动计划为实现创新制定基于细节的推动计划；为各种创新活动提供力所能及地支持；应对压力正向理解对来自各方面的压力；面对压力有应对的策略和措施；如何理解“行为”？•决定绩效•可观察•可测量•可改善•可观察，不易改善•可观察，容易改善员工在工作过程中的具体表现，对工作绩效有关键影响的动作组合。行为是员工在履职过程中所展现的有目的、并能够被充分观察的行动表现。行为与动作的关系，行为是系列动作的组合，具有完整性，如“倾听”；动作是不可分解的肢体行动，具有明显的独立性，如“摇头”“鞠躬”等。行为的逻辑——“类别”与“有限性”•同类行为与异类行为–主动邀约客户出席答谢活动–对客户的需求进行建议–向领导反映差旅费报销中的制度漏洞•相关行为与无关行为–向同事了解程序操作感受–为程序操作员编写操作提示–主动承担值班任务体现某种特定意义的行为数量众多，我们只需通过有限的典型行为即可进行判断应用于评估的三种行为关系行为关系举例评价思路并列关系主动跟对方打招呼在团队讨论中率先表达意见出现观点分歧时向对象完整表达观点组合关系注视对方的眼睛通过点头肯定对方的观点简要记录别人的发言内容对他人发言进行低声附和递进关系多方了解双方矛盾的原因寻找双方接受的解决办法分别说服矛盾双方达成一致为双方创造直接交流的机会行为分类练习A.发现下属的优点B.认识到岗位的特点与需求人选C.考虑下属职责变化D.根据下属特点预测下属工作风险E.明确下属学习的方向F.关注过程胜过工作结果G.发现下属的不足H.分析下属绩效不佳的原因I.引导下属的工作兴趣J.帮助下属实现过程学习K.安排特定工作时考虑下属特点L.考虑下属职位变化M.指导下属的工作方法1234512345请将左侧的行为条目按照相关关系进行分类：请根据你确定的行为分类，为每个类别命名：（三）胜任模型开发流程与操作化开发胜任力模型之前的筹划开发胜任力模型的五大步骤•模型定位–给谁开发模型–模型应用目的•寻找对象–对比对象（绩优者/一般者）–相关对象（上/下/同级）•挖掘信息的方法—聚焦指标–行为事件访谈BEI–关键事件法CIT–群体焦点访谈FGI–胜任素质/行为问卷•信息处理—聚焦行为–行为编码•依据素质辞典对应–主题分析•依据行为类别与相关•模型操作化—描述指标–编写模型手册•素质等级描述•素质剖面描述信息处理阶段的两个思路：行为编码与主题分析•行为编码是将访谈信息中所发现的素质指标对应素质辞典中特定的素质指标及等级的过程。•需要使用素质辞典•呈现结构为等级描述•主题分析是将各种渠道所获取的信息进行行为锚定，并依次将行为进行类别、指标和剖面分类的过程。•无需使用素质辞典•呈现结构为剖面描述胜任素质呈现的两种结构：等级描述与剖面描述素质剖面关键行为创新意识•肯定他人提出的新想法、新观点；•以开放的心态面对新事物；反思工作•意识到过去工作存在的问题；•在现有工作中寻找到改善空间；关注细节•有细节意识，会将任务划分为几个关键的细节；•对每个细节反复考虑寻找更好的办法；推动计划•为实现创新制定基于细节的推动计划；•为各种创新活动提供力所能及地支持；应对压力•正向理解对来自各方面的压力；•面对压力有应对的策略和措施；胜任素质呈现方式的应用性比较呈现结构评价应用人才选拔应用人才培养应用等级描述考官多凭主观感觉判断被评者适宜的等级，评价被评者的素质指标表现。开发评价工具难度大。以指标为单位进行面试及其他评价，主观性较强。培训需求诊断和培训内容设计都以指标为单位，缺乏针对性。剖面描述考官凭借被评者在测试过程中展现的行为作为评价依据，通过行为参照评价被评者的剖面表现。开发评价工具难度低。以剖面为单位进行评价，最后进行指标的整合评价，评价进一步细化，题目可针对性设计。培训需求诊断和培训内容设计都以指标所包含的剖面为单位，针对性较强。胜任力模型操作化的六大要素•胜任力模型的内容结构–素质指标类别（指标内涵）•根据多个指标的属性归纳–素质指标定义（指标内涵）•描述定义•行为定义（操作定义）•组织定义（管理工具价值体现）–素质指标维度（指标标志）•素质剖面–关键行为（指标标志）•体现素质剖面的具体行为表现–评价标准（指标标度）•对被试者评价的具体尺度–评价工具•评价工具•评分效度比较•得分数据整合模型–素质发展•主要发展渠道•提升与发展形势常见的七种胜任力模型结构比较编号优势不足ABCDEFG（四）开发胜任模型的工具及比较构建胜任力模型的9种模式模式应用特征技术特征思路BEI行为事件访谈周期长、成本高、模型成果落地性较差客观性程度高不考虑组织期望基于样本对象研究，使用BEI、素质辞典及统计学作为主要工具，旨在科学地研究绩优样本与一般样本的差异。利用行为编码技术与素质等级描述表现胜任力模型。CIT组织访谈周期短、成本低，模型具有高度操作性，但更多体现组织意愿完全不考虑样本因素，从“胜任模型是管理工具”的角度出发，主观性强。开展组织因素访谈，通过梳理组织战略、核心竞争能力、组织文化、领导者期望及现实绩效改善需求等多方面因素对模型进行设计。BEI+CIT行为事件访谈与组织因素访谈周期长、成本高，模型落地性较好客观性程度高结合组织期望通过样本对象、特别是绩优对象的访谈与组织因素访谈相结合，利用主题分析技术构建胜任力模型，利用素质剖面技术呈现胜任力素质指标内涵。模式应用特征技术特征思路FGI团体焦点访谈周期短、成本低、模型容易被相关者快速认可忽略样本间的差异，由岗位相关者进行集中性研讨。主观性较强。通过组织岗位相关者进行多回合的交流座谈，逐渐聚焦出岗位绩优对象的差异性素质，并结合问卷落实在具体的行为上，最终形成胜任力模型。AC评价测试法周期短、操作复杂，基于样本对象研究的产物客观性程度高由HRD提前假设导致员工绩效差异的素质指标，然后利用AC对所有样本对象进行测试，然后比较两组样本对象在测试数据上的差异性，最后将差异显著的指标确定为胜任素质。CBQ,CQ胜任行为或胜任素质问卷成本低、操作简单，能够体现岗位相关者各方面的意愿通过问卷发现岗位相关者对决定岗位高绩效素质或行为的意见，形成模式，主客观性不明显。由HRD提前对岗位或人群的胜任素质指标进行资料分析或借鉴相关研究成果，并编制胜任行为或胜任素质问卷，由岗位相关者选择行为或素质项。模式应用特征技术特征思路标杆对象研究周期短、成本低、、便于操作、模型容易被相关者快速认可直接将岗位绩优样本作为研究对象，客观性强，对操作者有一定要求。通过定位岗位绩优样本，深入挖掘绩优人群的共性特点，并使之聚焦到具体的素质及行为上，展现高绩效任职者的素质特点。借鉴对标企业成果周期短、成本低，需要根据企业情况进行修改，模型适应性不高。模型质量取决于对标企业的胜任力模型开发技术水平。需要操作者经验丰富。直接参考、借鉴行业或对标企业的胜任力模型开发成果，然后根据企业的组织设计、岗位职责等情况在进行个性化的工作。参考公开出版物成本低、需要根据企业情况进行修改，需要修改者有丰富的经验。公开出版物所呈现的胜任力模型一般仅仅表现素质指标名称，而对指标内涵特别是典型行为缺乏表现。直接在学术论文库或核心期刊文库中搜索相关研究论文或公开出版物中涉及岗位或人群胜任力模型研究的论文或专著，然后根据企业情况进行针对性修改各种胜任力模型开发模式的比较模式成本周期人力投入内部认可操作性行为事件访谈最高很长最大不高一般行为事件访谈与组织因素访谈较高较长较大较高较高评价测试法较高较长最大一般较高团体焦点访谈较低一般一般较高较高组织因素访谈较低较短较少很高较高胜任行为或胜任素质问卷一般一般一般一般一般标杆对象研究较低较短一般较高一般借鉴对标企业成果较低较短较少一般较低参考公开出版物较低较短较少较低较低（五）开发胜任模型的高效方法1、构建简易模型的方法：标杆人物研究法•定范围•找对象•找特点•找行为•定标准•回答两个问题（给谁，做什么？）•寻找优秀样本（不低于3人）•寻找标杆人物相关者•利用头脑风暴寻找导致优秀的特征•标杆人物的共性特征，且数量不少于指标数量的1.5倍•挖掘每项素质指标的典型行为（最少6个）•利用行为关系确定评价标准2、胜任行为或胜任素质问卷•收集胜任素质指标–相关者座谈–公开出版物–人力资源部经验•编制胜任素质调研问卷–指导语–调研说明•实施调研过程–筛选无效问卷–解答相