高潜人才发现与发展

IDENTIFY&DEVELOPHIGH-POTENTIALTALENT高潜质人才的发现与发展ToProtecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHRoot培训师：唐秋勇唐秋勇，在人力资源管理领域拥有10多年工作经验，先后创办了中国领先的人力资源管理媒体公司HRoot和中国发行量最大的人力资源管理期刊《人力资源管理》。撰写有多本计算机软件与人力资源管理畅销书。拥有澳大利亚国立大学创新管理硕士学位、华中科技大学工商管理硕士学位和香港大学组织与人力资源管理研究生文凭，并攻读了哈佛商学院的服务业高管项目。他目前还担任清华全球人力资源管理项目和上海交大/剑桥大学CHO项目的客座讲师，并担任皇家英国特许英国标准协会的签约讲师。《哈佛商业评论》：优秀人才标准的数次变迁ClaudioFernandezAraoz第1个时代：20世纪以前优秀人才的标准：强壮第2个时代：20世纪80年代以前优秀人才的标准：智商教育背景和考试成绩成为衡量智商的重要方法第3个时代：20世纪70年代-2010年优秀人才的标准：能力大卫·麦克里兰DavidMcClelland在1973年发表了《考察胜任力而非智力》(TestingforCompetneceRatherthanforIntelligence)第4个时代：现在优秀人才的标准：潜质现在的人才具备正确的能力远远不够，还需要具有学习新能力的潜力Page8基业常青人才递队继任体系人才储备库计划SustainableSuccessSuccessionManagementHighPotentialsTalentEchelonAccelerationPool高潜质人才高潜质人才因何重要？你所在的企业需要为领导人才问题担忧吗？1.你的企业领导人才是否可以满足企业发展需要？2.过于一年中，在某个关键岗位领导岗位是否长期空缺？是否需要到外部通过猎头来帮助聘请领导人才？这增加了多少成本？3.是否为了填补某些职位而降低了领导资质的要求？你所在的企业需要为领导人才问题担忧吗？1.贵公司的领导如果重新申请他们的现任职位，当选的几率为多少？2.过于三五年，贵公司的高层管理者而对的业务挑战是否有许多变化？3.贵公司现在的高管在最初就职时是否已经做好了担当该职责的充分准备？寻找和吸引领导人才越来越难？盘点一下你所在企业的人才情况职位空缺率对业务有何影响？领导者人才为何重要？STAFFBUSINESSLEADERSSTRATEGYLEADERSPEOPLELEADERS储备人才数量？差距？储备人才数量？差距？储备人才数量？差距？0/32/2312/65盘点一下你所在企业的人才评鉴领导者潜力领导能力的成长的可能性成熟度是否能胜任特定角色或工作人才流失率高企？招聘和吸引人才保留人才培养人才管理和激励人才为什么要自己培养的人才？案例：看看的惠普董事会都干了什么企业是否要自已培养人才？为什么把选择局限在公司内部？全世界到处都是人才！空降还是继任，这是个问题!LEADERLEADERFirstname,SurnameThetextisplaceholder.Firstname,SurnamePlaceholderFirstname,SurnameThisisplaceholder.Firstname,SurnameThisisplaceholderFirstname,SurnamePlaceholderFirstname,SurnameThetextisplaceholder.组织结构图-ORGCHART吸引人才的费用更高，风险更大根据企业领导力协会2007年的研究：新任高管的失败率高达90%，而且这还会引发士气问题。优秀的人才自然会成长和晋升被视为高潜质人才后他们会需要更多薪水判断谁有潜力并培养他们是在浪费钱，因为他们会离开公司。领导人才是天生的，不是制造出来的。所以不可能培养出领导人来。高潜质人才问题为何重要？楚汉相争的转折点：高潜质人才的发现与培养任何企业都需要建立强大的领导人才储备库才能确保基业常青高潜质人才是人才梯队的基石谁是高潜质人才？讨论：请给高潜质人才画个像高潜质人才是组织未来的领导者高潜质人才可贡献价值是其他员的两倍高潜质至关重要拥有卓越领导力的企业实现盈利的能力比普通企业高出2倍利润非常高不过…收入与高潜质人才有关的让人不舒服的真相这就是有关HIPO的让人不舒服的真相只有1/7的高绩效者是高潜质人才与高潜质人才有关的让人不舒服的真相的领导者未能在新的岗位上取得预期的成功与高潜质人才有关的让人不舒服的真相的高潜人才在5年内陆续掉出高潜人才行列的领导者未能在新的岗位上取得预期的成功HR不满意且缺乏信心HRisdissatisfiedandlacksconfidence的HR认为所实施的高潜人才项目不尽如人意的HR对其高潜人才项目缺乏信心选择高潜质人才可能非常难如何从选择1/7的高绩效者选择出高潜质人才？你需要一个以人才评鉴和数据驱动为基础的分析视角仅仅1/3的组织使用硬性的评鉴数据来鉴别高潜质人才只有46%的组织有系统化的流程识别高潜质人才识别高潜质人才的现状新的高潜质人才的定义能力意愿敬业意愿敬业能力晋升至更高职级的意愿在更高职级的岗位上肩负更多责任并取得成功的能力愿意为工作持续、更多的投入并乐于应对更高的挑战真正的高潜质人才1-意愿ASPIRATION晋升至更高职级和成为领导者的意愿2-敬业ASPIRATION愿意为工作持续、更多的投入并乐于应对更高的挑战员工满意度“员工满意度调查”，企业期望找到以下问题的答案：企业中的员工对他们所服务的公司与从事的工作是否感到满意？员工最满意的是什么地方?最不满意的是什么地方?与往年相比较，员工的满意度是上升了还是下降了?主要的变化在哪里?与其他的同类企业相比较，员工对本公司的满意度相对较高还是较低?员工满意度是个陷阱？满意度很可能是个陷阱，因为满意度高并不意味着企业绩效高，二者之间的联系很模糊，甚至完全没有关系。《管理的实践》,管理之父彼得-德鲁克错误的假设：员工满意度=员工绩效满意程度与员工的工作效率是没有非常直接的联系的。员工满意度都是相对的，是随着员工心理状态变化而变化的。满意度与员工的期望有很大关系指望组织给人们带来满意和幸福，是一个过分的要求。组织根本不可能做到这一点。没有任何变革和进步是从满意度中诞生的员工满意度与内部雇主品牌有正相关，且间接影响外部雇主品牌“员工满意度调查”的误区认为调研的内容越详细越好认为调研越频繁越好仅仅按照传统的分部门或者分级别进行统计只有普遍性数据数据“失真”为了“80%”放弃了“20%”调研重点放在整体满意度分数调研后无沟通，无举措员工满意度调查的合理运用员工满意度调查是必要的，但它的作用应该是用来预防我们期望保留的员工流失，提升雇主品牌。如果企业的员工没有流失的风险，未必需要进行满意度的调查或进行任何与提升满意度有关的活动。如果这个员工是我们不想保留的员工，那么他/她满意与否并不特别重要。当然他的情绪会传染。员工满意度调查的周期：18个月，或产生重大变化时期：如并购、人员大量流失调查中需要高度关注的员工包括：那些在核心部门与核心岗位工作的员工;表现相对出色的员工;具备人力资源市场上稀缺能力的员工。这些员工是企业应该密切关注和花费精力去挽留的。一个顾客决定是忠诚还是背叛都是由在你公司的一系列遭遇的总和构成的。你的员工在控制着这些小的遭遇。-《财富》的专栏作家，托马斯·A·斯蒂文解决之道：转变满意度为敬业度更好的敬业度=更好的绩效：考察和衡量的指标至少经过和企业经营绩效、员工绩效进行相关性验证，敬业度调查的评估分数高低和企业经营绩效高有高相关性。敬业度评分的提高，必将提高企业绩效。满意度＝实际感受／期望值敬业度＝情感承诺和行为上的投入敬业Engaged从业NotEngaged怠工ActivelyDisengaged这些员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大部得到满足这些员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。这些员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。敬业度的概念是我们评选“卓越雇主”的根本。这里没有“专家”委员会和秘密会议，也不会考虑公司在中国的知名度。我们只有一个简单的问题：“在中国，哪些公司拥有敬业度最高的员工？”我们直接向对敬业度最了解的人——公司员工——询问其对公司的看法并衡量其敬业度。敬业度：最佳雇主的基石敬业度不是单独的指标，他是所有人力资源活动的结果。因此敬业度与内部雇主品牌有极高的相关性。乐于宣传乐于留任乐于努力敬业敬业度等式高敬业度=低流失率：4%的高敬业度员工表示正积极寻找其他工作或计划离开现任公司，而在低敬业度的员工中，持该想法的员工比例高达60%。高敬业度=更好的经营业绩：一项针对40家全球性公司持续3年的跟踪分析发现拥有高敬业度员工的公司的财务表现显著提高：3年内公司的营业利润提升了5.75%，净利润提升了3.44%。原因是提高敬业度可以提升客户忠诚度和销售额，并降低员工犯错、缺勤及跳槽的机率。高敬业度=更好的雇主品牌：产生员工敬业度的企业要素造就了雇主品牌，反之亦然。敬业度高的员工•一般来说满意并显示忠诚•更高的绩效忠诚度高的员工•一般来说非常满意和敬业•不一定高绩效，但对绩效有重要影响满意度高的员工•不一定敬业和忠诚•不一定高绩效，但对绩效有重要影响员工满意员工士气员工敬业企业绩效企业给员工带来的正面感知和情绪员工积极的态度员工积极的态度一鼓作气，再而衰，三而竭乐于宣传、留任、努力的行为方式短期、不可持续长期、持续敬业度内在驱动因素林语堂的《中国人》中提到一位精力充沛的人:“一位叫鲍罗廷的人自吹在１９２７年的汉口国民政府中有相当的权力。这是因为这个精力旺盛的俄国人做着三倍于中国官员的工作。他可以游说中国领导人直至他们不得不放弃自己的意见，以免被这位俄国人纠缠不休，而这位俄国人在他国内也不过是二三流的人物。”大卫•麦克里兰(DavidCMcClelland)个人动机测试B归属驱动力Needforaffiliation争取成功希望做得最好的需要•独立处理问题能力的工作环境•希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息•喜欢设立具有适度挑战性的目标•有进取心，敢冒一定的风险建立友好的人际关系的需要•倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想•渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境•希望彼此之间的沟通与理解•对人际冲突的回避影响或控制他人且不受他人控制的需要•喜欢支配、影响他人•喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。•喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，•追求出色的成绩，并非因个人成就感，而是为获得地位/权力或与自己权力和地位相称敬业度的外在驱动因素(激励与保健因素)公司形象目标管理和绩效管理领导力激励认可薪酬福利工作生活平衡工作环境培训学习职业发展企业文化ID问题目的Q1我知道对我的工作要求。给我方向Q2我有做好我的工作所需要的材料与设备。给我资源Q3在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。了解我Q4在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。帮我认识自身价值Q5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。关心我Q6工作单位有人鼓励我的发展。帮助我发展Q7在工作中，我觉得我的意见受到重视。倾听我的呼声Q8公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。帮我认识到自身重要性，建立自信Q9我的同事们致力于高质量的工作。使我自豪Q10我在工作单位有一个最要好的朋友。帮助我建立归属感Q11在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。帮助我回顾我的贡献Q12过去一年里，我在工作中有机会