高级人力资源源管理师讲义第七章第二节员工离职管理

第二节员工离职管理蓝国庆一、员工离职行为的含义就是个体脱离了组织，导致其在组织内原有身份，资格以及地位发生变化的行为。自愿离职非自愿离职离职分类非自愿离职的决策主要是组织作出的，脱离组织的原因是员工无法控制的。自愿离职指员工的离职行为是自愿的，没有受到他人的胁迫或压力，属于个人选择性的离职。失能性离职与功能性离职失能性离职功能性离职员工想要离职，而组织希望能留住他，因为组织对其评价是正面的，失去这种员工将使组织效益遭受损失。员工想要离职，而组织赞成或不在乎其离职，因为组织对其评价是负面的，这种员工留下来反而会损害组织效益。离职行为的功能性分类员工继续留在组织员工被解雇员工离开组织（失能性离职）员工离开组织（功能性离职）个人对组织的评价组织对个人的评价非自愿离职自愿离职二、离职的影响对组织的影响对离职员工的影响负面影响招募、训练成本的增加在原组织的薪酬及利益的丧失生产力下降工作转换时期的压力降低服务的品质找寻新工作的成本商机的流失家庭/社会网络的调整增加行政管理上的负担原有资源的流失降低员工的士气阻碍配偶的生涯发展正面影响淘汰替换表现不佳的员工获得较好的工作注入新的知识和技术减轻工作上的压力新的商机恢复对工作的热情节省人事成本发展自己的兴趣升迁渠道的畅通获得满意的工作环境员工权责的增加帮助配偶的生涯发展三、员工的解聘管理解雇是员工非自愿离职的一种形式.非法解雇指不符合法律或不符合劳动合同约定等方式达成的契约条款的员工解雇行为.(一)解聘条款编制的注意事项①应当去掉可能会导致管理者违约的内容②提供清晰的文字规章,并得到员工的认同③要充分考虑被解雇者的社会福利保障问题④不要引导员工放弃已有权利以换取其它权利,以免引起法律纠纷⑤不能违背内部诉讼的准则和程序⑥不要过分夸大企业有关社会保障方面的允诺(二)解聘程序①进行警告讨论,必须让员工知道自己的工作业绩不合要求.管理者需要事先准备一个书面警告确认书.②列出一份员工在企业的相关财产清单.③更换有关密码和被解聘员工曾经使用的锁具.④如果解雇涉及的员工数量较大,要慎重准备新闻发言稿.⑤对被解雇人员可能会采取的非理性的行动要有所准备.⑥考虑好如何公布某员工被解雇的消息.（三）解聘面谈是使员工得知自己被解雇的谈话1、精心准备2、抓住要点3、说明情况4、认真倾听5、讨论补偿金6、确定下一步1、事先准备好员工协议、人力资源档案和发布的通知。2、将谈话时间安排在事实解雇的这个星期的第一天，尽量避免在周五、节假日前以及休假时间安排谈话，并要确认该员工能如期赴约。3、应当面通知，通知时间控制在10分钟内，通知之后要有一个等待的时间。4、谈话地点可以选一个中性的地方，绝不要在你自己的办公室里进行。5、准备好比医疗和安全急救电话号码，以防万一。见面时要给员工片刻时间放松，然后将决定告诉他，不要通过寒喧和无关紧要的事情来旁敲侧击。简短地用三四句话说明解聘原因，并强调此决定是最终的、不可改变的。使员工能心平气和地接受自己被解雇的事实、原因以及将得到的补偿金。不要陷入争执，而要用重复员工的看法、静听并不时点头等方式积极倾听员工讲话。（见下页图）不要暗示任何超出既定补偿金范围的允诺，那只会使解雇过程复杂化。在员工离开你的办公室时，解雇过程就完成了。被解雇的员工可能迷失了方向，不清楚下一步要做什么。应当告诉他离开你的办公室后到哪里去，提醒他有关补偿金或工作说明书的问题，与公司的哪个部门联系。特别注意：员工往往因为两个并存的原因而辞职一个是“推力”，即在本组织工作不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即“这山望着那山高”。某调查显示离职原因是41%认为是晋升机会有限25%认为自己的业绩不被赏识15%认为薪酬是主要原因19%其他因素051015202530354045被调查对象员工为什么离职？——一个心理动因模型的解释员工对解雇行为的反应与应对建议说明表员工表现：怀有敌意的和愤怒的：痛苦、失望、解脱应对方法：尝试性地总结所听到的话：“听起来你对此很生气”。避免面对愤怒或变为守势，保持客观的态度，实事求是，给员工提供有帮助的信息。员工表现：防卫的和讨价还价的：内疚、害怕、将信将疑、不信应对方法：让员工知道，这对他以及你本人都是个困难的时候，不要陷入任何讨价还价的讨论，再次提出有关将来的保证，并提出忠告。员工表现：正式的和程序性的（诉讼）：报复性、抑制的应对方法：只要针对员工自己的情况，都可以给员工询问任何问题的自由，努力避开枝节问题以及有关动机的讨论，保持郑重其事的语气。员工表现：忍受的：不相信、麻木应对方法：告诉员工你清楚他受到的打击，如果他愿意，可以在以后处理细节问题，询问目前是否有什么具体问题，告诉员工有关求职信息。员工表现：哭喊/抽槒、悲伤、痛苦、忧虑应对方法：如果哭了，让他哭，提供面巾，不提无意义的看法，比如“你哭什么呀，这没有什么用。”当员工恢复镇静时，赶紧谈事情并说明咨询程序。四、核心员工自愿离职行为的管理与预防谁是核心员工？创造、发展企业的核心技术；建立和推动企业的管理升级；扩大企业的市场占用和提高企业的经济效益；较高的文化素质修养；约占企业总人数的20—30%（一）离职面谈的作用1.不仅能使双方面对争端，并能发现更深层次的问题，而且能够帮助分析争端，给用人单位改进的机会。用人单位可通过内部政策和管理制度上的改进，调动积极因素以留住现有员工。2.能使公司集中精力研究人才流动趋势、技术发展趋势及竞争对手优势，从而制定响应的人力资源战略。3.是验证留人措施有效性的途径，通过寻求员工离职的真正原因，可以完善用人单位的留人机制。4.是企业人力资源管理的继续，它体现了企业人性化的一面，能为企业赢得更高的职业声誉。5.给予离职员工确定自己是否作了一个仓促的决定的机会。6.既是对离职员工既往职业生涯的总结、评价，也是对其顺利适应新生活进行的必要的职业指导。7.既是对离职员工的抚慰或挽留，也是对在职员工的心理安慰，毕竟谁也不愿意员工的离职给在职员工带来心理波动。（二）离职面谈的内容1.对原来公司的意见，包括对公司制度、工作本身、工作环境、上级主管及同事的意见。2.探究离职的原因。3.新旧工作的比较。4.改进意见及结论。