黄金双拱的秘密(二)——麦当劳_人员

麦当劳人员培训和发展系统黄金双拱的秘密（之二）L-5L-5课程目标使大家了解世界快餐帝国成功的根本秘密之二——麦当劳人员培训与发展系统L-5一、麦当劳的诞生二、以人为本的麦当劳三、不用天才和花瓶四、注重技术的招聘面试法五、“圣诞树”般的员工培训与发展机制1）最佳的人员培训专家——麦当劳汉堡大学2）人员培训与发展——架构课程大纲L-5一、麦当劳的诞生L-5二、以人为本的麦当劳—麦当劳的人员承诺：“我们重视您，您的成长和您的贡献”；—成功永远属于训练有素且有准备的人。L-5“我就喜欢机会看得到”L-5三、不用天才和花瓶；L-5四、注重技术的招聘面试法L-5四、注重技术的招聘面试法面试第一步：观察店长要仔细审视应征者的外观，掌握应征者的第一印象。面试时须注意以下事项：——衣着是否清洁整齐?——身体看起来是否健康?——通过头发和指甲的观察，推测是否有良好的卫生习惯。——性格是否开朗?是否能给人一种亲近感?——精神状态如何？对工作是否有积极进取的精神?——举止给人的印象如何?面试第二步：消除应征者的紧张由店长亲自担任面试官，在消除应征者的紧张情绪的同时尽量选择多听少讲的面试方法，而且为了招募到好零工，要扩大选择范围，尽量多面试一些应征人员。——尽量选择不受打扰、比较安静的场所。——为了能够让应征者消除紧张感，可以先进行一些闲谈或请对方喝饮料等。——选择一些能够让应征者产生亲近感的日常话题。——尽量提一些比如“你是怎么想的”、“你认为如何”等对方无法用一个“是”或“不是”来简单回答的问题，观察对方的谈吐和思维方式。——不仅仅只重视应征者的回答内容，还应该特别注意其回答方式。——牢记应征者是麦当劳的顾客，最后一定要对应征者表示感谢。L-5四、注重技术的招聘面试法面试第三步：问题具体化店长提的问题不能笼统模糊，而是尽量具体化，做到有的放矢，击中要害。例如：要了解应征者“对工作是否具有积极进取的精神”时，可以细化成以下问题：——以前干过什么样的工作?——对那时工作的感觉如何?是否喜欢?为什么？——是否有什么资格证书?特长是什么?有没有接过特别的工作任务?——对以前的工作，自己认为干得如何?对自己那时的工作表现是否满意?为什么？要了解应征者“对工作是否充满干劲”时，可以细化成以下问题：——在以前的工作或集体活动中，自己比较喜欢的是什么?认为自己干得不错的是什么?——对从没有参加过集体活动，也没有打过零工的人，要追问一下原因。——为什么要来麦当劳工作?要了解应征者“是否具有适应性”时，可以细化成以下问题：——在以前的工作中，是否有被突然更换工作岗位和内容的经历?——被突然更换工作岗位时的感觉如何?——对此，自己采取了什么样的对应态度?要了解应征者“今后的工作打算”时，可以细化成以下问题：——在麦当劳，一天准备打多少时间的工?——每周可以上几天班?是早班还是晚班?——如果店里突然需要帮手时，是否可以得到协助?——在上下班方面有什么问题?——如果是家庭主妇，还要确认一下家庭成员是否支持等。除此之外，为了更多地了解应征者的情况，也可以补充以下问题：——以前工作的辞职理由。——是否能够严守时间？——是否给人信任感?L-5五、“圣诞树”般的员工培训与发展机制计时工全职工训练员组长管理组店长区域管理者部门管理者L-51）最佳的人员培训专家——麦当劳汉堡大学◎麦当劳全球化学习发展系统：捍卫标准，培育优质人才Y-2汉堡大学的设立源起与经营愿景2）人员培训与发展——架构外部环境分析内部状况分析教育效能评估案例分析评论愿景、使命L-4①、企业愿景、使命和目标、策略和战术(VMOST)愿景--是从组织高层指出最高最远企业最终希望的方向使命--则较具体的界定企业如何朝企业愿景前进目标--则更为明确界定出什么时侯可以达到一个具体可以测量的结果策略--则指出如何去做以达到目标战术--则更为具体，给予组识行动确实依循的规则L-3•功用:将组织内的经验、知识有效的吸收、创造、累积、•扩散、传承的过程。•流程:先从隐性到隐性(共同化)?隐性到显性(外化)?•显性到显性(组合)?显性到隐性(内化)训练体系之知识管理L-2•变革:企业进行变革，而环境变动快速，组织必须学习更强化适应力以确保变革的成果；•竞争:环境变动快速，组识必须学习比竞争者更能取悦顾客；•能力:组识必须学习并强化能力，以获得生存及成长。所以建立学习型组织便至关重要。•教育训练学习的三个阶段•认知改变(思想)?行为改变?绩效改变？为何要教育训练的三个原因L-1②、麦当劳外在环境分析企业的外在环境可分为三个层面①总体环境②产业环境③竞争环境Y-12竞争环境（台湾）市场领导者市场挑战者2010年1-6月6千万个便当OK?Y-1竞争环境Y-1竞争环境Y-1竞争环境（中国大陆）市场领导者市场挑战者?Y-11.麦当劳教育训练成功的关键─全职业生涯培训(1)计时人员的训练a.训练的工具─岗位观察检查表b.训练的方式：◎训练的四大步骤─准备呈现试作追踪◎肩并肩◎追踪训练成果③、麦当劳教育的内部状况S-5(2)经理人员的训练a.训练的工具：◎管理组发展手册◎质量参考手册◎录像带◎管理课程b.训练流程前─中─后─c.训练与绩效的连结性③、麦当劳教育的内部状况Y-4管理课程（TrainingCourse）BOC(基本营运课程)IOC(中级营运课程)BMC(基本管理课程)AEC(应用设备学习)食品安全/房地产经营/开店训练广告营销/沟通技巧/时间管理/危机处理/领导力经理汉堡大学H-2缺乏创新是麦当劳最大的危机!构面营收创新组织环境人员训练细项营收成长率创新案件(产品/营销/健康/形象…)部门成立学习型组织脑力激荡奖励制度H-12.麦当劳教育训练之特色：◎员工认同感、向心力强◎从“做”中学◎学习过程之激励◎正面思考◎与考核紧密结合◎强调“随时”、“立即”◎全球化学习系统，全职涯的训练规划③、麦当劳教育的内部状况Y-3④、麦当劳教育训练个案教育训练内容分类个案说明分析评论Y-8教育训练内容分类A.O.J.TB.OFF.J.TA.O.J.T.架构1.训练人员工作指引2.决定使用道具----a.营运训练手册b.质量参考手册3.决定工作站的训练顺序4.教育进行5.追踪考核训练内容分类:Y-7教育训练内容分类O.J.T.教育流程上线准备示范试作示範试作试作示范最少三次示范及3次试作示范Y-6教育训练内容分类手势训练Viewpoint:你认为简单的事,别人不一定理解Y-5外在环境分析内部状况分析教育效能評估个案说明评论愿景、使命教育训练内容分类B.OFF.J.T.OFF.J.T.架构1.训练人员工作指引2.决定使用道具----a.录像带教学b.实地模拟—机器教室3.教育进行4.说说看、做做看5.绩效追踪Y-3个案说明得来速–顾客服务得来速的顾客想要●热且新鲜的商品●第一次就拿对的商品●快速的服务●人与人的互动顾客招待员汉堡区油炸区点心区O.J.T.OFF.J.T.O.J.T.OFF.J.T.Y-2分析评论教育训练可以1.培养企业文化2.巩固企业向心力3.提升效率4.增加核心竞争力5.增加薪资外的附加价值Y-1⑤、教育训练之效能评估——教育对象——四阶段评估——学员满意度——组织绩效H-15直接影响服务质量的人员计时人员管理组店经理地区督导区域总经理教育训练的对象H-14KirkPatrick四阶段评估H-13LearningResult：Kirkpatricks4levelsofevaluationTrainingEvaluationSystem2Knowledge1Reaction4BusinessResults3Application(Behavior)学员满意度教学评量迁移效能组织绩效KirkPatrick四阶段评估H-13学员满意度直接训练的接受者学生对老师教学环境教材师资学员满意度H-12教育训练之效能评估教学评量老师对学生出席率考试报告H-11教育训练之效能评估迁移效能学员之主管/同事/部属之评论H-10组织绩效愿景?使命?政策?目标?组织绩效H-9教育训练之效能评估课程如何选择?Bottomup散弹打鸟H-8教育训练之效能评估TopDown如何连接训练绩效与组织绩效?MBO•目标明确•可衡量•有挑战性•具时间性H-7教育训练之效能评估TopDownVisionMissionPolicyTrainingObjectivesChairmanDivisionDepartmentEveryoneGroupH-6Example:VisionMissionPolicyObjectivesTraining成为专业/热忱/第一的验证团队亚洲第一/世界第一经由全员参与及完善的教育训练,以关怀为出发点,追求客户满意,让我们成为客户永远的伙伴精进稽核能力提升客户满意度加强客户维持率稽核技巧冲突管理/抽样技巧电话礼仪H-5H-5成长中的培训管理者培训文化化培训体系化培训制度化培训考核化培训营销化H-5战略定位、愿景、使命、策略、目标资金运营模式、组织架构和营销推广策略培训课程体系培训讲师体系培训评估体系信息知识管理体系培训的财务规划培训日常运营流程制度培训场地设施管理工作模型H-5共勉！谢谢！