天房物业公司绩效管理存在的问题及对策研究

1天房物业公司绩效管理存在的问题及对策研究一、选题背景及意义在经济全球化的大背景下，机遇与挑战并存，企业如何在激烈的竞争中保持自身优势，不断克服解决内部问题，积极应对多变的市场环境是至关重要的，同时企业也不再单纯的依靠提高内部管理水平和生产效率实现短期目标利润最大化，而是转向了战略性竞争优势的形成与保持。越来越多的企业开始重视以战略为导向的绩效管理。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析是个人绩效管理的基础；其次，绩效管理结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效管理缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用；绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力素质对绩效影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行；通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。如今伴随竞争、技术、管理方面出现的新趋势使得企业必须在战略制定与实施上优于竞争对手的方式实施战略，为企业和客户更好的创造价值。绩效管理要适应新的竞争环境，就要从企业的战略、内部流程、客户、员工成长、利益相关者的角度系统管理企业绩效。因而多年来以财务指标为主，面向企业内部的传统绩效考核系统已不能全面反映企业的资源与实力，不能适应新的发展趋势。目前，高度发达的信息系统使非财务指标考核、内部流程运作考核、无形绩效管理、顾客导向考核等成为可能和必要。在新经济环境下企业面对复杂多变的形势，企业的绩2效管理体系必须进行调整，战略性的绩效考核成为主流意识，并且其考核内容也呈现如下发展趋势：（1）绩效管理被纳入战略管理全过程；（2）注重反映利益相关者的需求；（3）财务指标与非财务指标相结合；（4）结果考核与实时动态过程考核相结合（5）注重对知识与智力资本等无形资产的考核；（6）注重对企业整体企业流程的考核。同时绩效考核前的沟通辅导，考核后的结果运用和反馈改进也是极为必要的环节。根据当前绩效管理的现实需求和趋势，“平衡计分卡”理论很好的切合了绩效管理的发展要求，成为适应且代表发展方向的绩效管理工具。然而每一种理论或是方法都有其优势与不足，在实际的实施环节中也有其不同的特点，因此引入另一种绩效管理方法——关键绩效指标是具有现实意义的，将两者结合相互取长补短，在理论基础上据此构建并优化绩效管理体系。二、相关理论文献与综述（一）绩效考核与绩效管理的含义与区别1、绩效考核的含义绩效考核又称绩效考评、绩效评价、员工考核，是一种正式的员工考核制度，也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作，旨在通过科学的方法、原理来评定和测量某个组织整体的或员工在其岗位上的工作行为和工作效果。2、绩效管理的含义绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。3、绩效考核与绩效管理的区别绩效管理是企业对于支撑企业战略目标的关键绩效进行有效管理的管理循环。而绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效管理分为绩效计划、绩效计划的实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈、考核结果的应用五个阶段，同时，五个阶段是相互良性循环的，企业通过实施闭环的绩效管理循环，来实现企业有效的绩效管理，达到企业的高绩效。（二）绩效管理的内容3绩效管理是一个系统的、完整的管理过程，包括：绩效计划的制定、绩效计划的实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈、评估结果的运用。图2—1绩效管理流程图资料来源：作者根据参考资料整理所得（三）平衡计分卡（BSC）1、平衡计分卡的含义平衡计分卡（BalancedScorecard）是一个对企业长期战略目标进行综合评价的方法他同时是一个从价值和战略的角度，对企业各个部门和员工的绩效进行评价和引导，以便形成正确的决策，共同为实现企业的战略价值而努力的管理体系。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就是企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。平衡计分卡中的“平衡”是指通过平衡计分卡的四个维度能够做到以下四个方面的平衡：财务指标和非财务指标的平衡；内部环境和外部换将的平衡；业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）的平衡；短期指标和长期指标的平衡。2、平衡计分卡的优越性绩效计划的实施与管理绩效计划的制定绩效反馈面谈绩效评估评估结果的运用绩效管理循环4平衡计分卡把战略放在了管理过程的核心地位，并使得企业战略在各个层面都得以具体体现，有效的向管理者传达了未来业绩的驱动要素以及如何通过对客户、内部运作、学习与成长等方面的运作来实现企业的战略目标。3、平衡计分卡的缺点（1）采用平衡计分卡制定程序过于复杂，耗费成本加大；（2）指标数量过多，不容易抓住企业在某个业务期内的关键指标，不利于管理者将注意力集中于企业实现竞争突破的因素上。（四）关键绩效指标法（KPI）1、关键指标含义关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，是企业战略目标的分解、具体化内容化过程的结果。他对于企业控制、约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。关键绩效指标法是对传统绩效理念的创新，是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反应、评估企业业务状况的可量化的关键性指标，通过KPI的引导，使员工个人工作目标、职能工作目标与公司战略发展目标之间达到同步。2、关键绩效指标优越性关键绩效指标考核能够对绩效发生的变化迅速作出反应，一旦在价值标准与实际指标之间出现实质性差异，管理者可以很快找到问题的所在，以控制事态的发展。3、关键绩效指标的缺点（1）关键绩效指标过分激励、引导员工关注当期业务重点，缺乏长期的战略引导；（2）该方法主要依靠经验来选取关键指标，缺乏科学的分析范式；（3）KPI指标体系不够系统化和结构化。（五）平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）综合根据BSC框架和KPI的特点，可以建立一个扬长避短战略绩效指标体系。建立的过程是：在确定企业战略目标的基础上，将影响目标实现的关键成功因素从上到下、层层分解到BSC的各个层面，明确各层面绩效结果达成的关键因素，从而明确企业各部门的5日常绩效表现与企业战略目标的关系。按照该思路整合后的战略绩效指标体系不仅包括了衡量企业各部门绩效目标达成情况的成果指标，也包含了驱动这些成果指标实现的KPI指标。在企业中这些KPI指标可以被随时监控、调整，以保证各部门绩效指标的顺利完成，从而确保企业战略目标的实现。该体系具有兼顾短期绩效和长期战略目标，引导企业战略进行调整的优点。三、天津天房物业管理有限公司绩效管理现状及问题分析（一）企业简介天津市天房物业管理有限公司（以下简称天房物业）成立于2001年，注册资本2000万元，是天津市房地产开发经营集团下属子公司。几年来，经过天房物业人的不懈追求，公司管业面积达到340万平方米，所管物业项目中“国优”项目4个、“市优”项目10个，“达标”项目9个，是全国物业管理一级资质企业，中国物业管理协会常务理事单位、天津市物业管理协会副会长单位。2005年通过ISO9001：2000质量管理体系认证，2006年被评为天津市“业主最满意物业管理企业”称号，2007年被民政部授予“全国和谐邻里示范单位”称号，荣获2007中国物业管理嘉年华年度金榜百强企业，2008年被《中国物业管理》杂志评为年度企业称号。目前率先在物业行业内实行ISO9001:2008国际质量管理体系标准。在做大做强物业主业的同时，公司充分围绕集团房地产产业链，把发展多种经营作为经济发展的重要支撑点，不断拓展服务领域，下辖多家子公司，在房屋租赁、写字楼管理、供热、房地产开发、中介咨询置换和市政基础建设工程等领域实现了多业并举、多元发展。随着企业规模迅速发展壮大，企业管理的问题也日益突出，特别是企业的绩效管理亟待提高。本文从员工绩效管理的角度出发，拟从天房物业公司绩效管理现状入手，通过对该公司绩效管理问题的诊断，使企业充分认识到在绩效管理方面存在的不足，找出问题存在的根本原因，应用绩效管理的相关理论与思想对原有绩效管理体系进行调整，以实现公司战略目标，促进员工成长使企业得意持续发展。公司主营项目包括物业项目和多种经营，其中物业项目主要涉及住宅小区、公建项目、城建学院、机场、天和市政、商业，多种经营则包括天和市政、供热站、华驰公司、华学公司。6公司2005年通过ISO9001：2000质量管理体系认证，并依据ISO9001：2008质量管理体系文件，包括质量手册、程序文件、作业指导文件、相关质量记录及各项规章制度进行管理。公司组织架构如图3-1-1：图3-1-1天房物业组织结构图资料来源：作者根据调研结果整理所得（二）公司的绩效管理现状及问题分析对天房物业公司绩效管理现状及问题的分析主要采取了问卷调查、人力资源相关制度分析和深度访谈三种方法。总经理副总经理副总经理副总经理华学房地产公司人力资源部资产管理部财务部办公室品质部绿化园艺中心物业部工程维修中心工程部市场部华博金翔品质总监部管业总监工程总监华驰租赁公司供热工作站津城职工住宅合作站物业项目7问卷调查法：本次采取封闭式问卷调查，对所采集的相关数据通过统计学原理进行计算处理，对天房物业公司的绩效管理现状进行了定量分析。本次调研问卷采取封闭式设计，通过对绩效管理制度的认知，绩效考核指标的制定（What），绩效考核主体的设定（Who），绩效考核方法分析(How)，绩效反馈，绩效考核结果的运用，绩效申诉系统，七个维度进行分析。本次问卷共回收581份，调查对象中包括与天房物业签订劳动关系的员工97人，占该类型员工的比例约2/3，占调查样本的17%。通过问卷调查所做的定量分析，为公司绩效管理现状及与问题分析与诊断提供了直接依据。见附表1。人力资源相关制度分析法：人力资源相关制度分析法主要指搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究形成对事实科学的认知方法。在本次调查中，该方法主要应用于对公司绩效管理现状分析与诊断，收集资料包括：天房物业管理有限公司职能部室招聘人员薪酬体系、天房物业管理有限公司绩效考核办法、9~27部门、岗位职责描述、公司组织结构图、所有人员名单及基本情况公司各部门年度工作计划等。深度访谈：在问卷调查和文献研究的基础上进行深度访谈，访谈对象共45人其中包括各职能部门的负责人8人，多种经营部门负责人4人，项目经理/主管22人，员工代表10人，工会副主席1人。在对天房物业调查问卷与深度访谈的基础上，将该公司绩效管理存在的问题归纳为：对绩效管理制度的认知存在的问题，绩效考核指标的制定存在的问题，考核主体的设定存在的问题，绩效考核方法存在的问题，绩效反馈存在的问题，绩效考核结果的运用存在的问题。1、对绩效管理制度的认知现状及存在的