c招聘體系課程系列1-如何招聘銷售人才

内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅1如何有效招聘到合适的销售人才如何有效招聘到合适的如何有效招聘到合适的销售人才销售人才__众志成城拓展学校众志成城拓展学校2004年2月内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅2特别说明1.本文内容仅供众志成城招聘销售人才使用2.请勿随意复制与传播3.文件中所涉及的考量表等关键模版,所有权属于原开发人员内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅3人是公司唯一足可支撑人是公司唯一足可支撑企业企业竞争竞争的的利益利益源泉源泉Peopleisfirm'sonlysustainablePeopleisfirm'sonlysustainablecompetitiveadvantagecompetitiveadvantage做建立有效选拔人才方案的工作做使在岗工作人员或者新入职人员适应岗位要求的工作做支持企业目标实现激励各级管理干部方案的工作做好支持员工稳定的社会福利保障等日常工作引言引言内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅4但作出高质量的人事决策至关重要却难度很大但作出高质量的人事决策至关重要却难度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。——PeterDrucker没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。——PeterDrucker拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。——柳传志拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。——柳传志内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅5成功的销售人才标志主要内容主要内容有效招聘销售人才的方法指标细化-招聘中考试题案例遴选合格人才的理念依据与素质基础遴选合格人才的理念依据与素质基础内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅6经过研究发现，人的潜能不同导致其在岗产生的绩效差异巨大经过研究发现，人的潜能不同导致其在岗产生的绩效差异巨大,,因此众志成城选对人极其关键因此众志成城选对人极其关键能力差别分工差别岗位差别收入差别承认差别人力资源工作要点差别经济学强调机会均等不强调结果均等科学打破平均主义内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅7经过研究发现具备素质标准的人是企业可以长期依赖的骨干经过研究发现具备素质标准的人是企业可以长期依赖的骨干1.30.91.71.73.03.94.17.7第一年第二年第三年第四年周当期价值率（万美金）具备素质的人具备能力的人资料来源：心理学报《欧洲人的素质心理研究》（英文，1999）内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅8实践证明实践证明::企业使用有效的人才测评后，收益超过未使用前企业使用有效的人才测评后，收益超过未使用前甄选人才在岗试用合格上岗产生绩效甄选人才在岗试用合格上岗产生绩效100人50人20人10人5人100人40人30人20人15人某大型IT企业1999年记录该企业引入人才测评系统后2001年记录内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅9研究呈现：人事决策的难度来自于多方面（四个主要环节）研究呈现：人事决策的难度来自于多方面（四个主要环节）人信息对等内部信息内部意见人本身复杂性知人知面不知心信息不能对等决策者与掌握信息者脱离决策者意见不统一1234内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅10研究呈现：人事决策的难度来自于多方面（四个主要环节）研究呈现：人事决策的难度来自于多方面（四个主要环节）人信息对等内部信息内部意见人本身复杂性知人知面不知心信息不能对等决策者与掌握信息者脱离决策者意见不统一1234内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅11解决问题的方法内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅12通过建立模型澄清和过滤人本身的复杂性对人事决策带来影响通过建立模型澄清和过滤人本身的复杂性对人事决策带来影响人的心理特征结构澄清工作对人的要求过滤能力风格动力十二个素质纬度测评澄清人本身复杂性，提高人事决策准确性1内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅13多种评价方法结合减少信息不对等•360度评估•情景模拟考核•履历检查•面谈•心理测验2通过多种评价技术减少双方的信息不对称，实现知面又知心通过多种评价技术减少双方的信息不对称，实现知面又知心内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅143通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息通过持续的沟通达成信息对称确定目标职位获取候选人测评沟通提出建议跟踪反馈岗位需求分析确认技术方案确认测评实施分析报告提交结论内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅154通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委员会评估屏蔽通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委员会评估屏蔽决策者个人因素决策者个人因素决策者意见不统一原因分析A、缺乏明确的价值取舍B、决策者个人因素影响科学结果通过理性分析岗位要求对价值取形成共识主要方法：A1、明确企业对岗位的真正需求A2、明确企业所需要员工认可的价值观和文化A3、通过反映在不同权重的素质测评上面来实现明确的企业价值导向通过通过多种手段减少个人情绪化和决策非理性因素主要手段：B1、通过培训和交流达成认识的统一B2、通过建立真正授权的委员会来行使全力B3、通过360度评估，系统屏蔽个人决策失误AB内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅16考官选择科学13测评内容合理人才来源渠道科学12测评内容合理众志成城选拔合适销售人才需要关注的三个主要关键环节众志成城选拔合适销售人才需要关注的三个主要关键环节关键点关键点1.评估指标的准确2.评估指标包含素质能力要素3.科学设计权重结构1.销售人才一般关注点2.什么样子容易培养1.充分理解企业文化内涵者2.该岗位直接上级内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅17成功的销售人才标志成功的销售人才标志主要内容主要内容有效招聘销售人才的方法指标细化-招聘中考试题案例遴选合格人才的理念依据与素质基础遴选合格人才的理念依据与素质基础内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅18何谓成功的销售人才何谓成功的销售人才--标竿的建立标竿的建立案例标竿:IBM.HP等优秀企业选拔人才注重的行为要项常常以目标为导向,不计较上班时间行为从不善压抑自己的思想,善于与别人分享常常以成功暗示自己,遇到挫折念头常常不服输好学,涉猎的知识面求广博注重人际关系,关键时刻善于察言观色行为要项行为要项突出的五素质突出的五素质成就导向成就导向自信自信诚实正直诚实正直人际理解力人际理解力灵活性灵活性内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅19成功的销售人才的成就导向（成功的销售人才的成就导向（ACHACH））应在四应在四--五级之间五级之间提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。这个人：4．为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析⎯作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。）5．有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。6．明知有风险仍一往无前：内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅20应聘者表现的自信力应聘者表现的自信力（（SCFSCF））应在三应在三..四级四级提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级/有权势的人不同的意见？正向自信：宽容独立有创见者，对质量问题敢于反对。反向自信：缺乏明智的判断或不会掌握时机，可以表现为傲慢，不让人说话。如果影响到错误的判断不能计分。自信：一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。包括对自己能力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信。计算分析时切记：4级和5级主要用于老板或处于“高级”位置的人，一般不用于下属或同级人员身上。这人：3.对自我能力颇为自信：视自己为专家，视自己为推动某事发生发展的主要动力或源头，认为自己比别人强，明确表示对自我判断的自信（但如果没有具体实例不能计分）。4.选择挑战或矛盾：喜欢富于挑战性的工作。挑战能激起他的亢奋，希望寻求新的责任，当与管理层、与客户或其他人意见相左时能说出自己不同观点，且用礼貌的方式清晰、自信地陈述自己的观点。对矛盾的处理方法也一样。内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅21成功的销售人才在成功的销售人才在诚实正直（诚实正直（INGING））方面应表现为三级方面应表现为三级提示：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义？诚实正直：一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。这人：2.所采取的行动与自己所相信的价值观一致：。”3.当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事：公开承认自己所犯的错误。即便可能会伤害老朋友仍要说出自己的观点：“我想直言讲实话，尽管这么做不容易，因为我们一直是好朋友，但这是改进部门工作的必要。4.基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险：内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅22应聘者应该在众多应聘者中人际理解能力（应聘者应该在众多应聘者中人际理解能力（IUIU））表现突出表现突出,,保保持三级别以上持三级别以上提示：在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在想什么，感觉怎样？人际理解能力：即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。此素质可测量出一个人对他人理解的深度和高度，可以包括跨文化敏感性的测量。这人：3.理解意义：对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解：对当前未表达的思想、关切点或感觉能理解。或能让他人高兴地对说话者所期望的作出行动反映，即运用理解能力让其他人朝着你希望的方向行事。4.理解深层意义：对他人潜在问题有所理解，理解某人持续的或长期的感觉、行为或者关切之原因。或能提供他人具体的优缺点来平衡某对象。内部交流文件，未经赵磊先生批准，请勿复制/传阅23提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？灵活性：具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放态度。这人：1．承认灵活性的必要：。2．灵活地运用标准：适当改变规则或正常程序以适应具体情况，从而完成任务和/或达到公司目标。3．采取一定战术：根据情况作出决定。为适应情况或某人而采取行动。（如果不清楚这人是否针对具体情况作出了重大改变，计算分析时一律计为2级）。4．采取特别的战略：。应聘者灵活性（应聘者灵活性（IUIU））表现应在表现应在二二,,三级三级内部