CEO的职责、标准及职业道德

本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问CEO的职责、标准及职业道德北京，2000年1月12日本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问今天的议题:IPCEO实行有效管理的三大要素IPCEO领导企业改善业绩案例分析IPCEO的素质和领导水平要求本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问CEO实行有效管理的三大要素谁该参与哪项决策?我们该怎样做此类决定?什么样的决策该由小组做?什么样的决策又该由个人做?怎样确定每个决策都有及时和完备的信息?我们怎样确定每个决策都可以得到有效的实施?我该怎样分配时间?在不同的事件中该起到什么作用?CEO的角色和时间分配管理流程决策结构本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问CEO行为和时间分配出现问题时的可能征兆CEO的时间花在紧急而不是重要的事件上CEO没有时间介入所有他希望参与的方面CEO感到还有其它事情要做，但并不确切的知道是什么事CEO在不同的事件中总是采用相同的方法或扮演相同的角色（例：总是只参与解决问题而从不认同），以致于影响到CEO的董事报告CEO参与很多并不重要或CEO自身不能为其带来很多附加值的各方面的决策CEO成为决策的瓶颈本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问确定对公司成功至关重要的事件，是讨论CEO的作用及时间分配的基础对公司成功至关重要的活动建立绩效目标根据目标检验绩效发现并解决问题／采取矫正性的行为开发新渠道实施新的运营方法降低公司成本完善市场战略使产品范围合理化引入新的IT设施发展低成本支持调整生产／交流策略改善顾客数据管理建立一个高绩效的机构进一步发展和实施顾客细分战略拓展核心客户战略设计并实施新的报酬，奖励和激励机制加强前沿和中层管理技巧改善行为管理流程避免基本运营的失误实施改革发展战略创建并传播公司的使命和价值观加强外部影响公司的成功建立精英团队获得董事会的认同和支持本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问CEO在每个事件中的作用应取决于他在公司的重要性和提供附加值的能力驱动CEO参与的两个因素：CEO参与事件的重要性对公司赢利性的影响错误决策的风险决策的不可逆转性CEO提供附加值的能力CEO的意志力，偏好和独特的视角CEO组织能力及董事报告的影响力本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问将事件按照重要性和CEO带来附加值的能力排序并用来限定CEO在其中的参与CEO参与活动的优先顺序投入并对处理和解决问题有自信心对处理事件和做出最终决策有信心保持消息灵通正常运营完善市场战略新渠道实施新的运营方法确定绩效目标并指导绩效评估创建并传播公司的使命和价值观建立商品机构降低运营成本提供底成本支持发现并解决问题获得董事会的许可和认同拓展核心客户战略高高中等低对公司的重要性带来附加值的能力调整内容并决策本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问通过步骤细化CEO的工作来明确其参与CEO可能参与的步骤细化建议受权设计决定/通过交流实施评诂做出最后决策发现并解决问题确定内容并决定个人信心／决定投入／有自信心保持信息灵通认可批准过程拓展核心顾客战略获得董事会的通过参与活动例举步骤由个人建立目标降低运营中心成本并重新规划财务调整市场战略销售人员管理系统正常运营创建并传播公司的使命和价值观实施新运营方法做出最后决策就决策进行交流就决策进行交流就决策进行交流细致的生产绩效评估视情况而定视情况而定视情况而定参与／帮助建立流程计划被通过计划通过绩效评估绩效评估保持信息灵通在机构内部广泛交流采取象征性的措施高度参与中等程度参与不参与Rolloutfieldnewforceapproach努力领导Drivehomeaspirations本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问有必要正确认识CEO在不同的互动事件中的不同作用CEO的作用和风格角色目标采用方式老板确定目标并保证员工接受果断参与者帮助提供和检验想法说服领导人激励人吸引主席就决策达成共识桥梁教练帮助员工学习技能支持本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问允许CEO掌握自己的时间，更广泛范围内的活动可以得到确定CEO参与的范围战略发展运营规划与汇报建立一个高绩效的机构外部股东管理特别项目使命与价值的传播事件驱动战略选择运营规划和运营管理的发展，尤其是绩效评估增强高层管理力量和绩效与股东、团体、民众／媒体交流改变管理及对公司至关重要的其它项目不断加强所有员工对CEO的信任CEO日程本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问CEO可以分析比较正确的时间分配和一有的时间分配并据比做出相应的改变一位新CEO的时间分配其它外部事物管理外部股东加强外部影响建立并传播公司使命及价值观创立高品质的机构发展战略避免基本运营绩效的缺陷5211018813255101015251520现在时间分配将来可能的时间分配将通告董事会和获得董事会通过的流程规范化在影响制度和规定方面起到领导作用交流努力，以极大的热情投入信息领域建立高绩效团队创造时间来领导战略发展将精力集中在“自己的项目”上，发现问题并解决问题焦点集中在确立目标和承担责任，花在日常业务事宜的时间变少了；流程规范化在所涉及到的活动中大约有30％的CEO时间是没有经过事先安排的注：记录包含潜力巨大的经理人的个人和工作信息外部股东人／表现策略运营／实施新领导层次的焦点本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问一个高水平的行动计划可用来促进其实施CEO个人计划－－18个月的活动安排强化管理团队－指导关键职务的最后面试－评估激励体系－为高层管理会议做准备建立个人绩效－关键绩效指标评估－指导有关董事报告的非正式面谈－指导执行报告的绩效评估－在机构中引入指导性概念建立组织绩效－精英团队的评估－开展学习技能项目7月8月9月19961997199719971997四季度1季度2季度3季度4季度建立一个高绩效的机构本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问实施前的最后一个步骤是将具体的行动放入CEO的日程安排中CEO日程安排中的预定时间7月29日准备8月份董事会拜访2-3位顾客与财务职位的最后候选人面谈与代表讨论公司使命和价值观拜访1－2位顾客董事会战略讨论与分析师面谈英国管理董事会会议8月12日3个就董事报告的非正式讨论2个客户访问8月26日访问1－2名顾客激励机制的评审会访问3个分支机构，讨论管理问题和价值观8月19日面试市场部职位的3位候选人月份绩效评估有关董事报告的3个非正式讨论9月拜访8－10位顾客月份小结开始运营规划流程开始关键绩效指标评估有有执行报告的6个非正式讨论为新闻发布做准备8月5日本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问一个无效的决策结构可能的特征谁该做什么样的决策不明确个人权利范围不明确漫长的没有明确目标和结果的会议CEO参与每一项决策大量临时安排和最后一分钟才做出的决定缺乏基于决策的讨论与会者不能为会议带来很高的附加值本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问待做的重大决定事件决定当前决策人运营确立绩效目标（预算）CEO确定改进行为CEO在管理委员会中）；临时小组，执行报告月会资源投入认可CEO，临时小组改革项目概念认同CEO赞同资源约束CEO部分表格基于对这些重大活动的理解，我们可以看到当前的决策是怎样做出的本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问了解不同种类的决策是如何做出的可以帮助我们描述当前的决策机制当前决策机制管理委员会运营绩效的改进精英团队问题特殊任务战略临时小组改进的战略运营绩效的改进月董事报告会精英团队问题运营绩效的改进CEO使命和价值观战略运营绩效的改进开销认可改革项目精英团队问题本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问建立一个新的体制可以由对一个能够解决主要存在问题的体系的假设开始一个公司一般的决策结构专家组高层团队CEOCEO希望单独做出的决策由高层团队和CEO共同做出的决策跨功能的决策需要专家的投入和／或在相对于高层更具体的层次上考虑问题在高层行政官权利范围之内的决策个人本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问经过改进的决策机制得以形成并成为CEO与高层管理团队讨论的焦点新决策结构高级管理层使命与价值观战略运营所有没有落实到小组和CEO的决策变革领导小组变革每月执行报告会议人力资源的高层管理运营绩效／事件执行小组使命和价值观改进的战略运营绩效／事件人力资源执行报告重要的决策机构新结构CEO没有改进的战略外部关系人力资源的高层管理周一午餐会大事战略特殊任务本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问为每一个决策团队做一个图表可以帮助它明晰自己的作用和要采取方法执行小组的责任和运营体系运营体系职责成员CEOCOO市场总监CFO会见频率两周1次时间长短灵活掌握半天投入日程，固定报告，大事汇报在会议2天前发出产出决定基于决定的交流支持规划负责人为投入做准备并做会议记录使命和价值观战略完善发展战略的决定战略规划发展战略项目开始运营绩效／大事运营事件决策为运营规划做准备资源投入认同IT投资规划与评估人力资源精英团队酬劳战略对团体的战略本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问运营绩效评估会（大约在本月9日）大事回顾（大约在本月23日）为每一个决策团队制订日程安排可以帮助确定会议的长度和频率两周一次的管理团队会议的日安排程绩效评估并对认同矫正性活动－对关键绩效指标的评估－产品战略－品牌发展根据工作安排讨论一些循环出现的事物，例如战略规划、运营规划、预算、IT资源投入紧急事件汇报和业务评估根据工作安排讨论一些循环事物，例如战略规划、运营规划、预算、IT资源投入大事汇报和业务的回顾对矫正方法的绩效不足的评估本报告仅供公司内部使用。未经远卓公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅，引用或复制SPTN/000112/CEO远卓管理顾问最后，有必要明确CE