hr超级工具集锦-培训、职业生涯工具书

ษ䇝ǃ㙼ъ⭏⏟ᐕާҖ12..........................607......................................6531.某公司绩效管理方案....................................6652.某股份有限公司绩效管理手册............................6683.XX公司绩效考核制度..................................6894.XX公司考评手册.......................................6955.附表:员工绩效自评表...................................715一、人力资源管理满意度调查方案（实例之一）...........726二、工作环境及员工满意度（实例之二）.................736三、总公司对分公司专项指导满意度调查（实例之三）.............................................750第五部分培训、职业生涯工具书职业生涯规划方案企业内部培训需求调查企业培训需求调查问卷13培训课程需求调查表培训流程20XX年度培训计划集团有限公司人事管理规章制度员工培训管理规定外派培训管理办法XX有限公司继续教育管理办法培训讲师（主持人）和其他工作人员评估问卷培训课程及教材评估问卷培训综合评估问卷培训组织情况评估问卷培训形式及结构评估问卷培训环境及设施评估问卷培训学员自我评估问卷培训者对培训学员评估问卷培训需求调查统计结果事后培训对象访问工具事后培训对象相关人员访问工具事前培训对象访问工具事前培训对象相关人员访问工具企业员工职业生活质量调查问卷XX公司内部讲师管理条例756第五部分培训、职业生涯工具书1、增强公司可持续发展能力。公司经营的最终目的是持续发展与盈利，这需要组织结构保持高效运转、人员在组织中的配置保持充沛、人员技能达到甚至领先于组织与岗位要求；2、激励与保留核心人才。发现并追踪具有高潜质的员工，建设干部梯队，加速后备人才成长、发展，同时赢得高潜质员工对公司的忠诚度，使其能够更有效地在现岗位上工作。1、突出重点，强调关键岗位与核心人才；2、公开、平等、竞争、择优，动态更新；3、培养与选拔并重，专人指导、培训与全程跟踪。：理顺、完善关键岗位人才选拔、任用标准，界定储备人才、继任者名单，初步确定人才培训、轮岗、考核等管理体制，完善人才管理制度与流程。：逐步建立现代金融服务集团的人才发展战略，寻求人才管理方针与组织目标的统一；创造灵活的人才管理机制，实现激烈竞争下的公司经营目标，为人才充分发挥潜力提供各种开发与支持。757关键岗位是那些对公司目前或未来发展的实际情况有较大影响的职位，关键岗位的选择要兼顾行政级别、对公司影响力、诵场供应稀缺性。建议总分公司的关键人选岗位不超过岗位总数的15％。6月30日前人力部通过高层访谈，确立入选关键岗位的标准与最终人选岗位清单。«关键岗位标准(草拟)：(1)集中体现公司核心专业特色，特别关注公司五大核心竞争能力建设；(2)依据价值贡献大小，排在前60％的A类岗位和排在前20％的B类岗位；(3)岗位任职者属市场稀缺人才，难以借助常规招聘满足需求。«关键岗位清单(草拟)：(1)A类管理职位：总公司关键部门总经理(精算、信息、投资、营销、团体、代理、健康险、两核、客服、培训、企划、人事、财务)；A类分公司总经理、A类分公司营销管总、A类分公司团代分管总；B类分公司总经理、B类分公司营销分管总、B类分公司团代分管总；C类分公司总经理、C类分公司营销分管总、C类分公司团代分管总；(2)A类专业职位：高级精算师、高级核保师、高级核赔师、高级工程师(信息)、高级人事专员、高级会计师、高级市场专员(营销、团险、银代)、高级投资专员(资本运营、证券投资)；(3)B类核心职位：产品开发处经理、核保处经理、核赔处经理、软件开发处经理、经营计划处经理、财务管理处经理、财务预测处经理、资产负债处经理、干部管理处继任者管理小组确立继任者制定发展计划指导人个人发展企望个人生涯发展规划确立关键岗位能力需求模型育成实施评估继任上岗758经理、薪酬福利处经理、客户服务处经理；分公司营销业务部经理、分公司团体业务部经理、分公司银行业务部经理、分公司培训部经理；A类中心支公司总经理；B类中心支公司总经理。素质模型是对岗位任职要求的综合描述。人力资源部组成的继任者管理小组针对人选关键岗位的在职者及其上级进行个体诡谈，界定素质模型。每个岗位的素质模型包括四类内容：A：知识结构；B：业务技能；C：价值观；D：能力素质。其中第四类“能力素质”需要有清晰统一的界定，为此我们将设计“能力素质描述库”(示例见下)。其中的能力素质包括比如：人际关系技能、解决问题的能力、协作能力、信息管理能力、学习能力等。任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力第一级第二级第三级第四级«要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。«提出要求时提供清晰的目标和参数。«能检查员工是否知道对他们的期望。«可以将个人从常规事务中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确的分配常规工作细节。«在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。«设立可测量的员工绩效优良标准。«根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。«进行一致性的交流以提高高质量的绩效、产品和服务。«抓住对质量负责的员工。«告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。«采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。«在适当时候，有效运用纪律/惩处。每个关键岗位都要从“能力素质描述库”中选择最多4—6项该岗位最看中的素质来，作为未来考察继任者与制定继任者培训计划的依据。在7月30日前完成关键岗位素质模型的建立。«基本条件：1、认同公司文化，德才兼备，有较大发展潜力；2、第一学历为正规院校学土学位；或最高学历为正规院校硕士以上学位；3、具备相应的专业知识与技能、专业指导能力和组织管理能力，具备相应管理或专业能力资格者优先；7594、A类主要负责人继任者年龄在40周岁以下；A类一般负责人继任者年龄在38周岁以下；B类继任者年龄在35周岁以下；5、与拟继任岗位的职业发展等级差距在六级以内。«关键选拔条件：1、连续两年考评成绩B以上或上年为A；2、承担过重点工作，业绩突出；3、有专业特长或管理能力特长；4、受过分公司级以上表彰奖励；5、适应性良好，开发成本合理，«名单确定程序：1、员工自荐、单位推荐；2、人力部资格审核；3、征求岗位现职人员意见；4、征求岗位现职上级领导意见；5、上报公司领导决策。本步骤在8月30日前完成。«推荐办法：通过员工自荐或部门推荐，填报《继任计划申请表》，初步收集人选情况。最终确立的继任者人员名单，不超过所在总公司或分公司人员总数的10％。为最终人选的继任者人员，逐一确立其职业发展轨迹。比如：为人选的继任者设立在未来20个月内的职位发展目标，其中中期目标1—2个(可以不是关键岗位)，远期目标1—2个(需要是关键岗位，如高级精算师、高级核保师)。继任者计划将包括以下项目：1、职业发展方向(轨迹)，可以有1—2条；2、目标及实现时间；3、对目标的关键岗位的分析，目标岗位现任在职者角色分析；4、成功达成目标的标准；5、继任者自身条件及潜力测评结果及建议；6、差距分析；7、缩小差距的方法及人才育成计划(见下)。760该继任者计划需在9月30日前完成。为每位继任者人选确立一名资深指导人，两人写出指导人责任书、工作计划书。指导与帮助员工个人生涯发展规划达成、企业文化认同、工作作风、经营管理技能等方面提高。在“继任者管理小组”的参与下、现任岗位上级的参与下，指导人与继任候选人共同设计育成计划。计划中包括人才岗位轮换(横向轮岗与纵向轮岗)、在岗培训、外派培训等，以及计划回顾周期检查办法等。该计划需要在10月15日前上报人力部。按照继任者计划，当继任时间点来到时，由“继任者管理小组”、关键岗位上级等，评价继任候选人能否胜任关键岗位，评价的依据是：«关键岗位素质能力模型«育成计划达成情况«绩效考核成绩“继任者管理小组”派专人全面、长期跟踪维护“继任者计划”与“育成计划”，根据公司的岗位、人员配置变化，随时更新调整其内容。成立继任者管理小组，作为继任者计划的日常管理机构，定期向公司领导提交计划运行监测报告。继任者管理小组，由人力资源部总经理任组长，干部一处经理、干部二处经理任副组长，结合机构分片管理、分部门管理，明确日常联系人，跟踪了解继任者动态情况，并提供必要的指导与服务。761姓名：性别：年龄：政治面貌：所在单位和部门：现任职务：①第一学历大学：学位：：学习方式：②最高学历大学：学位：：学习方式：③所获专业技能证书时间工作单位部门岗位职务7621、专业技术或管理能力特长2、主要工作业绩3、岗位适应性与发展潜力一年期目标岗位两年期目标岗位三年期目标岗位1、为了尽快达到您的职业发展目标，您认为自己需要在哪些方面加以改进提高?2、您希望进行哪些轮岗轮训以积累相关经验?3、您希望接受哪些专项培训?763继任人基本情况姓名出生年月人员代码第一学历最高学历入司时间现在岗位现在职级拟继任岗位计划期限年月日——年月日计划指导人主要工作职责司内主要工作经历与工作业绩（逐条列出，并做事实举证）长处与不足分析（对照任职资格）项目优势劣势专业技能管理技能非技能因素综合评价计划指导人：年月日764制定提升目标1、2、3、4、5、6、例如：学习、掌握XX方面的工作，以达到全面熟悉、把握本单位工作的目的。针对目前状况，弥补不足、加强优势、提高素质，努力达到岗位任职资格。在本计划期限内，希望达成的目标，包括要学到的知识、技能；要熟悉、了解和掌握的公司有关情况。由本人和计划指导人共同完成。请用“学习＼掌握、了解＼————，达到——---目的”或类似的句式。发展与培养计划针对“计划达成目标”中的方案制定对应的培训、养成计划，每一项目标最少要有一项对应的活动或安排。“方式方案”包括制定自学专业或管理书籍资料、旁听内外部培训课程、加强工作指导、轮岗轮职轮训、接受在职教育、参与公司会议及活动等等；“标准”是指可行的衡量标准。在本计划期限内合理安排时间，保证计划按时完成。765计划确认被培训人签字：年月日计划指导人签字：年月日部门负责人签字：年月日人力资源部签字：年月日分管总裁签字：年月日计划进展检查（建议以三个月为期限划分阶段）阶段起止时间已完成工作及成果评价指导人评价年月日------年月日年月日------年月日年月日------年月日年月日------年月日766受训总结计划指导人评价计划达成及过程评价人才成长情况：（是否达到了拟继任岗位的任职资格）部门负责人意见继任者管理小组意见分管总裁意见董事长意见767工作项目主要工作任务时间进度安排1、选定关键岗位进行高层访谈，确立人选关键岗位的标准和最终人选的岗位清单6月30日前2、建立素质模型针对关键岗位任职要求，做出素质要求综合描述7月30日前组织自荐、推荐人力部资格审核征求岗位现职人员意见征求岗位现职上级意见上报公司领导决策3、选择绩优人员完成继任者名单汇总表8月30日前4、建立继任者计划为最终人选继任计划人员。逐一设计职业发展轨迹9月30日前为继任者确定指导人5、建立指导人计划、人才育成计划为继任者设计育成计划10月15日前6、评价继任候选人对后备干部进行综合评估以半年为周期成立继任者管理小组，明确职责和工作方式7、计划实施与监控定期提交继任者计划运行监测报告日常跟踪评价，以两个月为周期提交报告注：由于继任者计划需要做大量的宣导、沟通、协调工作，涉及管理层次和范围较多，工作进度难以精确掌控，本工作进度难以精确掌控，本工作进度安排确定为积极的指导性计划。768为配合公司发展需要和为员工长远发展的考虑，计划于近期对部分员工提供参加培训的机会