万科成本管理学习心得1527464218

19.8.61目录PART1万科集团的几个成本管理观点简介PART2XX地产与万科地产成本管理、采购管理现状对比简析PART3与重庆万科成本管理交流心得汇报19.8.62第一部分万科集团的几个成本管理观点简介19.8.63一成本管理的总目标创立成本优势——规模经济优势——创新技术优势——成本管理优势意义：★从企业的规模效益（如材料集中采购）取得成本竞争优势；★应用新技术、新材料、新工艺，提高劳动生产率，降低成本；★建立和发挥现代成本管理优势，向管理要效益。19.8.64二、正确认识成本管理19.8.6519.8.66成本管理的重心在哪里？19.8.67找出成本管理的重心19.8.68三、高度重视成本信息化管理19.8.69四、几个成本管理观点19.8.610四、几个成本管理观点19.8.611四、几个成本管理观点成本管理的发展方向19.8.612第二部分XX地产与万科地产成本管理、采购管理现状对比简析XX地产启示规划方案确定后确定区域审批后，报一线公司总经理审批并下发以强大的数据库为编制依托目标成本确定的同时确定各部门的责任成本纲要阶段确定成本目标（方案设计后）公司开发纲要委员会审定有一定的数据库积累尚未形成系统的责任成本体系能否快速形成产品的系列化、标准化？进而形成成本的标准化。继续完善数据库；能否考虑建立责任成本体系？一、关于目标成本19.8.614附：万科的产品系列分布图19.8.615附：八大子品牌建筑形式风格景观客户感知设计师代表项目金域A高层新古典现代尊贵品质福州金域榕郡金色B现代现代都市居家深圳金色家园金域C现代泰/日度假风情舍曼（景）深圳金域蓝湾蚂蚁工房D公寓现代--上海假日风景城花E多层武汉城市花园花城F深圳四季花城兰乔G低层西班牙西班牙博西尼亚/SB深圳兰乔圣菲红郡H英英上海红郡棠樾I中中深圳棠樾一期福州金域榕郡上海红郡深圳金色家园深圳金域蓝湾深圳兰乔圣菲蚂蚁工房（南昌四季花城）深圳棠樾XX地产启示每月各一线公司提交excel版本的动态月报集团统一应用EAS财务成本系统多年，业已成熟结合动态成本进行定期的责任成本评估每月各项目公司提交excel版本的动态月报正在推广应用EAS财务成本系统尚未进行责任成本评估如何通过动态成本的反馈，及时纠偏？进行责任成本评估也许是一条可行的路径如何有效利用信息化工具，更好的为成本管理服务，而不流于形式？二、关于动态成本19.8.618附：万科目前EAS系统的使用情况一19.8.619附：万科目前EAS系统的使用情况二19.8.620附：万科目前EAS系统的使用情况三XX地产启示集团、区域、一线公司配备架构完善的采购团队高效整合集团内的采购需求，以大采购量获取低价格对供应商有完善的分级管控、评估、反馈体系借助于集团统一的采购管理信息化平台(PDC平台，PartnerDevelopmentCenter)招标、采购团队与成本管理团队融合正在努力进行采购需求整合，已开展集中采购正在建立对供应商的管理体系尚未建立、使用采购管理信息化平台随着今后精装修房的发展趋势，采购管理的挑战将越来越大，建议引起重视。对供应商应进行分级管理，完善评估体系迅速整合集团内的采购需求，以规模获取更好效益三、关于采购管理19.8.622附：物品采购清单示例——强大的材料部品库为产品设计提供坚实基础19.8.623附：细致的产品服务分类表——罗马城不是一天就建成的19.8.624第三部分重庆万科交流简介19.8.625一、重庆万科简介二、交流心得介绍1、前期成本管理2、动态成本管理3、成本管理权限（城市公司）4、采购管理5、主要的战略供应商合作伙伴•截至2010年4月，万科在重庆开发项目6个，其中，在售项目2个，在建项目3个，另有1个项目处于项目前期。在售：万科渝园朗润园在建未售：缇香郡项目河运校项目I地块项目前期：佰富高尔夫项目19.8.627据了解，重庆万科是一个年轻的公司，隶属于目前万科的成都区域；万科2008年进入重庆，在重庆也就3年的时间；重庆万科员工平均年龄只有29岁在册员工137人。万科渝园图片赏析万科渝园图片赏析重庆万科组织架构总经理总经理办公室13人财务管理部6人成本管理部8人客户体验中心12人设计管理部13人工程与采购管理部24人营销策划部19人项目发展部5人宝圣项目部15人缇香郡项目部7人I地块项目部11人河运校项目部8人副总经理1人总助1人工程品质组6人采购组4人精装修组5人景观组7人重庆万科组织架构补充说明1、设8个职能部门，目前另有四个项目经理部；2、工程与采购管理目前有23人，其中采购（招标）管理为其中一个小组，目前有4人，据了解，该部门还承担着除了建筑设计管理以外的设计管理工作（如景观设计、精装修设计）、材料采购工作；19.8.632二、交流心得介绍19.8.6331、前期成本管理1.1前期的成本管理高度强调专业互动；1.2在前期的设计阶段，各专业（设计、营销、成本、采购）会对部品的设计标准、选材、档次等进行多轮沟通；1.3据了解，在施工图完成的同时，除了一些需要二次深化设计专项工作（比如钢结构）等，其他主要部品的选型可以确定，这样，采购管理可以迅速跟上，提高效率，有效缩短开发周期。1.4在施工图出来时，已经可以做到提供排砖图。19.8.634一点心得：1.万科的设计方案、图纸在正式完成之前有一个与集团的技术、经济标准相对比的过程，称之为“对标”，对标不通过的，很大的可能就是重来，因此，一般设计管理人员都会时刻保持“控制成本”之心，否则很有可能被推倒过来。2.制度固然重要，从某个角度而言更重要的也许是执行力。19.8.6352、动态成本管理2.1各城市公司按照集团的动态月报格式提交电子版的成本动态月报，格式比较复杂。2.2成本专业同时在使用金蝶的EAS集成财务成本管理系统，从重庆万科的使用效果来看，应用的相当不错，设计变更、签证等做到了一单一录。2.3各项目的动态成本在金蝶的EAS管理系统中及时更新，集团总部监控可以足不出户。一点心得：迅速有效的推广应用管理软件，是高效延展总部管理半径的利器。19.8.6363、成本管理权限（城市公司）根据交流了解到，重庆万科的成本管理权限本身在修订中，主要情况如下：3.1设计变更：3万元项目经理审批3—5万元成本部经理、设计部经理审批5—10万元主管副总审批10万元总经理审批19.8.6373.2签证（工程指令）：3万元项目经理审批3—5万元成本部经理、设计部经理审批5—10万元主管副总审批10万元一般不予签发，大于10万需要签订补充协议3.3工程招标：除垄断行业外，30万元以上需要招标。19.8.6384、采购管理4.1经过了解，万科目前的采购管理系统已经发展得相当成熟，集团采用了统一的网上招投标平台（PDC)。4.2个人认为该平台解决了很多采购管理方面的难题，如：1）总部与区域、城市公司的分权、集权问题；2）采购的规模效益与采购的效率问题；3）公平、有效的监督问题；4）采购量的增加与人力资源匮乏的制约问题。4.3集团战略采购的范围：主要包括电梯、涂料、面砖、管材、屋面瓦、以及几乎所有的精装修部品等（约有数十种）19.8.6394.4城市公司层面（以重庆万科为例）的战略采购：包括总包单位、消防、门窗、监理单位等4.5城市公司层面（以重庆万科为例）的集中采购：比较灵活，需结合项目具体情况，包括保温砂浆、电线电缆等。一点心得：1.对于跨地域多项目运作的地产公司，建立并推广统一的采购平台（集成系统），对全面提升公司运营能力很关键。2.集团战略采购可以获取的低成本是一般的小公司不敢想象的，很多全国性的大批发商拿不到的建材价格，万科可以轻松获取，而且品质有保障。19.8.6405、万科主要的战略供应商合作伙伴外墙涂料：多乐士开关插座：西蒙灯具：雷士瓷砖：马可波罗地板：圣象龙头：摩恩洁具：科勒、TOTO厨具：方太电梯：日立全国地产精英之家•更多的免费资料下载请到本群共享搜索。•本群宗旨：分享交流行业信息。促进项目合作，解答同行难题。群号（216138731）•本群只允许开发公司中高管及人力行政部门同行加入。申请请注明公司，名字，职位，座机，未写明以上几项将会被拒绝。•本群目前有全国开发公司中高管总计210人。包括龙湖，万科，恒大，碧桂园，雅居乐，万达，华侨城，招商等百强企业41