修身养性、赢在职场生意人的格局与个人技能自我提升探

L/O/G/O生意人的格局与个人技能自我培养探讨梁其迅2011-8-11L/O/G/O一、生意人的格局大小，决定你的行为选择1、生意竞争上的战略与战术层次•1）、先观察一下生意场上的两大竞争层次：•第一层次为实现认牌销售目标后的结果：如欧派厨柜全国各地大部分代理区，由于知名度、产品与形象、口碑等都不错，获得许多顾客认知及认可，稍做促销，订单纷涌，别人花钱后还得说感谢。可称之为生意的战略竞争层次。1）、先观察一下生意场上的两大竞争层次：•第二层次为陷于销售战术混战后的结果：即我们现大部分朋友的层次，每一份订单都需与别人拚刺刀，以前生意不好做，以后生意的难度一点都不低。可称之为生意的战术竞争层次。•绝大部分生意人都处于这一层次，无法突破的话，生意越做越难。•我们每个生意人都期望实现第一层次。但要实现战略层次竞争，对绝大部分生意人来说非常困难。2）、做生意与办企业，要清晰你要什么，即建立你的战略目标；并围绕战略层次上的竞争去组织实施，是优秀的经营者的制胜法宝。•题目有点大，梁总扯到战略战术上去了，有点虚，用处不大，更不好理解，先举例说明一下：•瑞金的苏维政府及其行为；毛老人与人争斗的技巧；江与胡的治国方针；•先提出战略目标，而后才是为实现战略目标的具体行为及手段。•在座大部分朋友的生意现实，面临困难下，如何突破，与红军以前的困局太类似了，建议大家去读一下毛选。•对为何生意难做的问题的答案，问问许多朋友，总有许多现实困难的理由。但这些现实困难解决后，如店面问题，是否生意就好做了？不见得，新的问题总会不断出现，对手亦会不断成长。•我认为根本的问题在于绝大部分生意人并不太清晰自己到底要做什么，为了挣钱，总是被动的应对竞争对手，即在做生意的过程中缺乏目标，缺乏方向，在现实难题面前自然手忙脚乱，最终出息有限。•营销是有规律的，大家做任何一行生意，如果有一主线，或一战略目标，即你要清晰你要什么，然后具体努力都围绕这一战略目标去进行，实现第一层次竞争才有可能成为现实。能做大做强的企业或生意人，大都是如此。•注意，这里只说有可能，是否真正实现，取决于你的为实现战略目标的路径、方法及执行行动，可称之为生意战术；•可通俗的理解为两个层面：1、首先以实现认牌销售为目标；2、其次为如何围绕实现认牌销售而去打仗。•但由于所谓认牌销售作为目标的表述，不能量化要求，实则没谱，不易成为大家的行动纲领。可变为以下方式描述：•生意的目标及目标实现路径：•其一：占多少：即有市场吗？我需要占据什么位置？占多少？可称之为建立生意战略目标；•其二：如何占：即如何与抢饭的对手抗衡中胜出？为实现战略目标的路径、方法及执行行动，可称之为生意战术；•成功的生意人的行为总符合战略战术，且战术围绕战略转。•许多朋友认为谈战略问题对自己用处有限，绝大部分生意人没有战略目标，更谈不上实现目标的路径、手段与执行行动，基本上见步行步。绝大部分朋友对如何去打仗有兴趣，总期望“吹糠见米”“一招致敌”，但由于没有生意的战略目标，最终想越做越好不易。•即做生意没有大格局。•大家要摆脱小生意人和格局，思维要先清晰，许多朋友生意路子总有些偏。•小生意人的命运是什么？•举例说明：•第一、第二层次竞争的行为选择出发点的判据：•以是否解决生存难题为行为的基本出发点：南充等市场的行为重心：绝大部分市场的行为重心：2、生意行为选择思路•挣钱有许多种做法，但做之前，有些问题是共性，需问问自己，并做准备。•在座各位可将自己的生意选择行为，与我下述描述比较，判断你能够走多远。首先从头理一理我们的生意行为选择思路：你有什么竞争筹码？生意靠人去做，你是什么人？你适合什么样的挣钱方式？基本的一个问题•有一句话：对挣钱来说，做生意不如开工厂做产品，做产品不如做品牌，做品牌不如做关系。大家可以理解一下，人贵在自知，你的优势在什么？如重庆毛总近期行为：这一点许多国人比较麻木，看到自己不错，自己没什么好的选择，干吧，越做越穷。其次，市场空缺很难寻找，就算你找到了，别人看到你挣钱，跟进成为必然，你的选择，别人跟进难度高吗？•做生意，努力想避开对手，谋取较高的利润，是每个生意人的自发选择。容易找吗？给我介绍一下。•是否觉得做什么都难？市场空缺总很小？•如我去做，先看市场空间，后为评估对手及竞争程度，并分析竞争要件，最后分析自己的竞争筹码。其三，在成熟的竞争市场环境下，竞争门槛的高低，决定了回报的高低，及是否有稍长远的生存与发展机会。•这一点本不难理解，可愿去思考的人不多，自己日常生意行为选择按这一思路去做的人更少。以开一士多店为例：低买高出，坐等顾客上门，由于竞争门槛低，竞争越激烈，糊口都有难度，你周围绝大部分生意人都如此！•你的生意选择是否处于开士多店层次？•我们大部分朋友将自己的生意及欧派卫浴当作士多店去经营。其四，怎么办？•大家做任何生意，建立竞争优势或竞争壁垒，是稍长远生存与获得更大利润的惟一选择。•这一点本不难理解，但绝大部分生意人为何不能成功，主要原因在于竞争优势及竞争壁垒都是别人给自己建立。自己无法面对现实，没有清晰的方向规划及行动方案，对如何超越别人建立的竞争优势或竞争壁垒，建立自己的竞争优势或竞争壁垒没有方法，更关键的在于面对困难，行动不坚决。举例：南充市场。•大部分生意人由于投资目标中并不清晰，总想找市场空缺；欧派卫浴不好挣钱，是否其他生意好做？多做几项产品、多开几个店或许有更多的机会？•这样的思维与开一士多店的思维没有差别。就算短期内能挣几个小钱，别人进入的难度高不高？有没有稍长远发展的潜力？你的行动是否都围绕这一方向进行？建立及超越别人的竞争优势或竞争壁垒是你任何生意做大的惟一方向。盯住你的市场：最后，建立品牌，是建立竞争优势或竞争壁垒的最佳选择。•做进入千家万户的产品生意，要挣钱，要做大，只能让越来越多的人对你认知并认可，不断自动找上门来，并愿意付更多的钱购买，生意才能越做越好做，这是常识，但许多生意人对这一常识缺思考。•即为建立品牌，并利用品牌去与对手抗衡。•品牌是结果：•品牌是建立竞争优势及竞争壁垒的综合结果，品牌不仅仅是广告的责任，是庞大的综合努力超越的结果。•不同的生意行业有不同的品牌核心内容：•对于以分散的大众选择为方向的生意，如建材，品牌核心内容结果是什么？•产品与形象、知名度、口碑。•所有营销行动，都围绕上述三方面去进行。•又比如：•太子党的生意，以经营权力为核心，生意只不过是权力带来的结果；•注重人脉的生意，以经营人脉为核心，生意只不过是人脉带来的结果。•品牌是有自我生命力的，以下我会略述一下。•品牌培育包括什么内容？可简单的与标杆比较，如郑州、重庆。•分析一下，品牌的建立是生意场上的战略还是战术？•开几天会，我对大家要求不高，只要能带这一问题回去，并能够时时思考就够了：•与士多店老板相比较，我有什么差别？我如何超越士多店老板的层次？•再具体谈谈生意行为过程如何具备大格局。•3、生意行为过程中如何具备大格局•1）以官场为例•在官场要升官，我们知道要跟对人，要善跑敢送，但这些我认为都是小道，因每个官场竞争对手都会做这些事；你要升至较高位置，一定要有大格局，并有较强的能力。•所谓官场大格局，即处事以大局为出发点，行事不能都局限于派系利益及个人利益。•2）何为生意行为的格局？•生意人明确生意目标及角色定位，并在具体的营销行为中，一切从目标及角色定位出发，即为生意人的大格局。•这是我所理解的生意人的格局。•首先要问一下你做生意的目标是什么，许多朋友自然会说：“你说的不是废话吗？当然是挣钱了，而且是挣大钱”。•这话没错，当你的生意生存艰难时，为了生存，以短期挣钱为目标，只要不带来较大的伤害，一切手段用上，在这里我不见得认同，但亦不会说太多。•挣大钱是品牌目标实现后的结果。•3）：欧派卫浴代理商的生意行为大格局•作为欧派卫浴代理商的我们，更具体的大格局内容如何描述？•其一，在顾客的角度：对大家可拔高一点，我们每一具体行为，是否都站在顾客的角度，服从于顾客认为我们是做什么的及需要我们做什么。•这一点非常不易做到，我们老说“以顾客为中心”，但具体实施过程中每个生意人基本无法按这一方针去执行。•核心在于：系统的口碑维护：内容及标准、如何日常执行。•焦作做法：•其二，站在我们的目标角度：在一、二级市场，我们要进入当地市场前三位；在三级以下市场，我们要成为老大。•产品与形象、知名度、口碑。•所有营销行动，都围绕上述三方面去进行•举例：•邯郸：“春天里，让欧派飞”，“今天男人说了算”，•宜昌：•焦作：“欧派卫浴产品保养行动开始”；•按上述两方面去努力，大家的生意即具大格局，超越士多店老板层次，难度不高。•常州沈宏：从不看对手行为，因他生意行为具大格局。L/O/G/O二、欧派卫浴围绕战略目标下的目标实现路径•二、欧派卫浴围绕战略目标下的目标实现路径•一）公司整体竞争优势的构建•在此回答梁总要做什么及在做什么。•公司目标：•公司分三个方面去努力：•1、欧派卫浴品牌拉力规划与构建•“欧派”这两个字在这里不必我多说了，对比我们所有竞争对手，欧派已超越建材行业，成为有越来越高知名度的著名公众品牌，按姚董的性格及规范投入规划，这一高知名度的著名公众品牌辐射力会越来越强。•一句话，对普通大众来说，你所拥有的欧派品牌比所有对手知名度含金量都高一些。•站在高一点及稍长远的角度去看“欧派”品牌：•在说服顾客的过程中，“中国制造”与“欧美日韩制造”存在极大差距，具体到卫浴行业，表现为TOTO、科勒、乐家、美标等比我们更易于说服客户，严重影响我们的信心。•有幸的是，大家去观察一下空调现在的市场格局，“格力”为何能遥遥领先于“松下”“大金”等日本品牌。承认差距，正视现实是每个经营者的行为出发点，但如超越信心不在的话，收获肯定有限。不要去怪消费者及对手，问题在于我们自己。•面对我们国内庞大的市场，我们能够超越国内所有对手已活得很滋润，对箭牌、安华、恒洁等对手，大家是否已超越？是否有信心超越？•可以判断，再过10年，如国内品牌不象格力一样作为，在国际品牌不断挤压下，大家会活得更艰难；现在机会还在。•我们现在的问题在于，“欧派”两个字的知名度是靠集团与800多厨柜代理商艰苦做出来的，因而消费者自然更多的认知“欧派”为厨柜。•要改变这一局面，我们要两条腿走路：•1）：首先，在公司层面，“欧派卫浴”需增强品牌拉力•需大声叫出来，因此公司在这方面总体有安排，在收到大家每一分钱中，预先按6%左右提取作为市场支持费用；另外，三年内利润基本用于央视及全国路牌广告费用；此两项费用基本占总营业额的10%以上。•随着大家的业绩增长，在公司层面上实现如恒洁、箭牌等对手的全国品牌投入规模已为期不远。•我们问题在于这些投入或对大家有所帮助，但由于建材作为低关注度产品，欧派品牌拉力是公司与各朋友综合营销努力的结果，如大家在各区域硬件、广告投入及其他综合营销努力方面维持现状的话，这些公司投入最终效果有限。•不知现在大家是否对这方面有更深的体会，两年前已有朋友建议集团预先对卫浴加大全国广告投入，我现在更担心公司今年在央视的800万投入有一多半会打水漂了。•对手不会吃素，大家去分析恒洁等对手的行为，去判断大家这方面应如何去做：•2）：另一条腿为对大家的努力的支持：•对于建材这类低关注度产品，有如现西方打利比亚，光是空中轰炸，动摇不了卡扎非的根基。即大家的地面配合非常关键，其中你们在当地的广告投入是不可缺的必要条件。•我还没有看见过一个仅仅靠空中轰炸即成功的例子，但看过太多地面进攻即成功的例子，建材行业绝大部分品牌都依赖地面进攻，如浪鲸就基本采用这种方式。•我知道大家选择欧派之前，肯定考察过不少竞品，知道行业内所谓销量返利、广告补贴、装修补贴之类，这几年对公司提了不少意见，极渴望公司的支持。•我理解大家的想法，但支持的能力有限。•羊毛出羊身上，绝大部分企业行为都仅仅为锦上添花，而不会雪中送炭。•大家可以考察分析一下，有多少企业可以三年内不计利润，对市场支持费用实实在在占销量的10%以上，只关心市场占有率？•这些钱不是我的，是大家做出来的，我只不过代表大家去如何分配这些资