三甲医院医疗集团质控中心运行实践与成效分析

三甲医院医疗集团质控中心运行实践与成效分析归纳总结了医疗集团质控中心在组织架构、标准、指标建设及过程监管、经费使用、人员保障、结果运用等方面的要点和难点，以下是小编分享的内容，欢迎参考借鉴与借鉴。引言医联体建设是当前深化医药卫生体制改革的重中之重，是实现分级诊疗就医新秩序的现实路径，其中质量与安全是医联体共赢的核心。要建立利益、责任、服务、管理的共同体，需建立一套科学、规范、与医联体相适应的质量管理体系，切实加强医联体的质量安全建设，让老百姓享受到真正的医疗安全服务。本文分析某三甲医院牵头的医疗集团以质量管理与控制中心（简称质控中心）主导的内部质量管控实践和成效。1医疗集团组建情况xx市xx区人民医院医疗集团始建于xx年12月，由区卫生健康局组织筹建，是区内综合三甲医院牵头的紧密型城市医疗集团，是基层医改“xx样本”的重要组成部分，包括三级甲等综合医院、二级甲等综合医院各一家，镇卫生院五家、社区卫生服务中心三家。集团由理事会管理，内部实行“五统一、五不变”的一体化管理模式，即机构、资产、业务、人事和医保资金五统一管理；机构性质、人员身份、资产关系、财务收支和投人体制五不变；组建了监事会、管理中心、辅助中心及联合病房、名医工作室，质控中心属于八个管理中心之一。2质控中心建设2.1前期调研前期调研结果显示，集团内所有基层医疗机构均未设质量控制部门，无专职质控人员；均未建立科级质控小组；医院的质量控制局限于病历质控及应对上级行政部门的检查；对同一疾病的医疗检查标准、诊疗规范各不相同，患者在集团内部难以享受到同质化的诊疗，且存在明显安全隐患。调查结果与其他医联体报道相似。因此，在集团内开展质量管理与控制，实施同质化管理，是推进分级诊疗的必需途径。2.2工作目标在医疗集团内成立质控中心，旨在借助集团牵头医院资源优势，加强集团内的质量管控，全面贯彻《医疗质量管理办法》，创新医疗质量持续改进方法，建立制度化、标准化、规范化质量管理长效机制，规范医疗服务行为，保障医疗安全；实现医疗集团整体服务能力、服务质量的提升，以更好的服务于广大民众。2.3管理架构医疗集团质控中心办公室设在集团牵头医院，下设质控中心专家委员会和专业质控组。专家委员会主任委员由牵头医院质控科科长担任，委员由集团内各成员单位质量管理相关部门人员组成。从医疗、病历、院感、护理、药事五项核心工作开始组建专业质控组，逐步向医技、行政、后勤管理等专业延伸。专业质控组组长由牵头医院相关部门负责人担任，组员由各成员单位相关人员担任，专业质控组负责质控队伍的建设和质量管理工作的具体实施。2.4标准和指标建设质控中心专家委员会组织拟订集团内部质控标准和指标。2.4.1标准化。依据《三级综合医院评审标准实施细则（xx年版）》《二级医院医疗服务能力标准（综合医院xx年征求意见稿）》《进一步改善医疗服务行动计划（xx—xx年）考核指标》《乡镇卫生院服务能力标准xx年版》《社区卫生服务中心服务能力评价指南（xx年版）》《社区医院基本标准（试行）xx年版》《xx市公立医院绩效考核标准》《xx区公立医疗卫生机构医疗质量检查标准》等12个文件，建成集团内包括医疗、护理、院感、药事、病案等在内的质量与安全管理标准项目库（34个项目）和指标库（261个指标），定期更新，确保集团内各成员单位使用的质控标准与国家、省、市行政部门管理标准同步。2.4.2规范化。参考国际和国内通行做法，对质量控制项目或指标的定义、标准、计算公式、评价方法做了界定和说明，确保操作的规范性。2.4.3可行性。以能从信息系统获取的客观指标作为主要考核指标，对主观指标开展监测；根据医疗机构不同级别要求设定标准和目标值；集团内通行管控项目标准相同，如远程影像、远程心电的危急值报告制度等。2.4.4分步骤。根据集团内质量管控导向和实际要求不同，每年开展质控项目和指标的遴选，经质控中心专家委员会审议通过后组织实施，如质控中心运行第一年优推质量管理体系建设、医疗质量安全核心制度建设、病历首页填写、手卫生管理及压力性损伤、双向转诊病种规范、集团内药品目录统一等管控项目。2.5过程监管医疗集团质控中心明确工作职责，建立工作制度，每年选定质量管控项目和指标，制定工作计划，涵盖培训和督导安排，按计划组织实施；每季度开展质量数据收集、总结分析、反馈，每年度开展集团内成员单位质量结果评比，不断促进内部质量与安全管理持续改进。2.5.1统一管控平台。建立了质控中心工作微信群和共用OA办公平台，确保工作效率、工作质量和数据信息传递安全。2.5.2共享优质资源。牵头医院将三甲质量管控的优势资源和经验共享给成员单位，包括资料信息分享。质量管理活动共享，专家资源共享，培训教育资源共享等。2.5.3建立质控队伍。每个专业质控组构成一支专业质控队伍，定期开展集团内质量管理检查、培训工作，同时承担上级卫生行政部门对基层医疗机构质量检查任务。2.5.4开展质量培训。质控中心专家委员会及各专业质控组每年按计划组织形式多样的质量培训，分层分类递进，逐步向全员推广。2.5.5强化组织领导。质控中心专家委员会每季度召开会议，督促各专业质控组有效推进工作，及时解决集团质控中心运行过程中的问题；委员会难以抉择或推进困难的事项，报呈集团主管理事协调解决，定期向集团理事会汇报工作，重大事项交由理事会审议决定。2.6经费和人员保障集团质控中心办公场地、设备、活动经费由牵头医院负责；人员由集团内各成员单位共同组成，牵头医院派出专家和牵头人员，负责具体组织工作，成员单位参与配合工作；质控中心专家下基层开展指导、培训的补贴，从政府财政专项补助中支出。2.7结果运用质控中心每季度发布集团质量管理工作简报，为集团内各成员单位质量管控对比和改进的依据；年度质控指标数据和督导结果，是区卫生行政管理部门对区内公立医院医疗质量考核的一部分，作为区财政对各级医疗卫生机关财政拨款依据之一，也用于医疗集团理事长、理事的年度考核结果参考。3成效3.1完善了质量管理体系集团内基层医疗机构共建成了19个院级质量与安全管理专业委员会，33个科室质量管理小组，形成较完善的院科两级质量管理体系，并都已开展质量管理工作。集团内基层医疗机构在质控中心实施前仅有药事与药物治疗一个专业委员会，实施后均已建成医疗质量与安全管理委员会，部分建成了护理质量与安全管理委员会或院感质量与安全管理委员会；实施前各基层医疗机构均未建立科级质量与安全管理小组，实施后在相应科室均已完善并日常化管理。3.2质量管理成效显著质控中心下设的医疗、护理、院感、药事、病案质量管理组，均建成相对固定的专业质控队伍开展质量管控的培训、督导、考核工作，相应质量管理得分明显增加。质控中心实施前，使用医疗质控组评分标准对集团内基层医疗机构督查，平均得分只有8分，得分率仅为6.4%，各组平均得分率仅为25.61%；质控中心实施后1年再做评价，医疗质控组平均得分114分，得分率为91.38%，各组得分情况均明显升高，平均得分率达92.05%。3.3形成病种分级诊疗规范集团内建成了脑卒中、心肌梗塞、高血压病、糖尿病等18个常见慢性病种的急慢分级诊疗规范及与之相配套的基本用药目录。3.4双向转诊显成效医疗集团成立以后，双向转诊量和基层医疗机构的诊疗量均明显提升，成员单位上转至牵头医院病人数逐年增加，xx年较xx年增长3.36%；牵头医院下转至成员单位病人数也呈增长趋势，xx年较xx年增长8.98%。医疗集团成立后基层医疗机构诊疗量及在集团内的占比均增加，xx年基层医疗机构诊疗量较xx年增加188380人次，增长14.54%，占集团内总诊疗量的38.84%，较xx年增加4.35个百分比。3.5医院考核有成果集团内的二级医院，在xx市公立医院绩效考核中，连续两年排名同级医院第一名；集团内基层医疗机构在全国“优质服务基层行”活动中，有三家已经达到国家卫生健康委员会要求的社区卫生服务能力推荐标准，其他均达到基础标准；一家镇卫生院在xx年被认定为xx省社区医院试点单位。4讨论4.1医疗集团开展质量控制管理意义深远医院质量改进的最直接的动力之一是对质量提出新的要求，它主要来源于病人，也来源于社会公众、国家政府和医联体自身，医疗集团只有主动开展质量管控才能更好适应现有医疗体制改革，实现真正的分级诊疗，才能在牵头医院、基层医疗机构、患者之间实现“三赢”。4.2标准化是质量管理长效运行基础医疗集团内有各级各类不同医疗机构，质量管理不能一刀切，科学拟定质量管控标准，与国家、省、市行政部门管理标准同步，是集团内质量管理得以长期有效推进的基础。依据《医疗质量管理办法》《社区医院医疗质量安全核心制度要点》《社区卫生服务中心服务能力标准xx年版》等上级管理政策、法规、标准来制定集团内质量管理标准、目标，既容易被接受并顺利实施，又让上级政策得以贯彻。4.3结果导向是内生动力集团内质量管理结果的运用要和公立医院绩效考核、优质服务基层行、改善医疗服务行动计划、DRG付费等密切挂钩，这些均是推动医疗集团及各级医疗机构主动开展内部质量管控的内生动力，这样“管理出效益”的重要性才会越来越明显。在医疗集团推行质量管控具有深远的意义，必须紧跟国家政策大方向，符合各级行政管理要求和时代发展需要。