销售毕业论文模板

1销售毕业论文专业：年级：学号：指导教师：2摘要随着市场竞争的日益规范和政策法规的日益健全，营销队伍的专业化建设已是必然趋势。企业基于先进文化理念打造企业团队，有助于凝聚尽职尽责的人才。从当前我所工作的营销团队建设的现况来看，团队建设属于起步阶段，但已经在实施强化管理。为了建设一支特别能战斗的营销队伍，企业通过各种大大小小的“强化式”培训，把员工的思想统一到适应整个公司营销政策上面来，以信任、了解、亲情为纽带，凝聚人气。但由于在起步阶段，我们企业营销团队建设在企业文化和管理制度方面遇到很多难点问题：团队管理缺乏自主权；团队成员缺乏支持，也不敢做出承诺；团队规模过大，管理松散；团队缺乏资源帮助成员有效达成目标；缺乏反馈和承认意识；缺乏对成员个人表现的评估等等。销售部门是企业的利润中心,而销售队伍直接与客户接触,促成业务交易和货款回收,同时也代表着企业的形象,所以销售队伍管理的效果直接影响到企业的经营成效。关键字：团队建设营销绩效管理目标管理3目录第一章序言.......................................................4第二章销售团队建设...............................................42.1销售队伍管理的现状........................................42.2销售队伍管理困惑的原因....................................52.2.1管理角色的错位.......................................52.2.2销售队伍的心态调整与能力提升.........................62.2.3销售表单、报告未能善加运用...........................62.2.4销售队伍的管理、控制效果不理想.......................72.2.5士气提升和能力提升双管齐下...........................8参考文献.........................................错误!未定义书签。致谢............................................................114汽车行业的销售团队建设第一章序言从纯白的象牙塔踏出，带着对未来的无限憧憬和美好理想进入了社会，走上了自己所满心向往的新的工作环境，在这个大家庭中，我在收获知识的同时也开始关注与我专业领域相关的销售团队建设，我开始意识到“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”书本上过于理想化的阐述，在现实中是否能够详尽其用，书上架构的完美的行动纲领，在现实中是否能够转化为实实在在的行动。以下将要谈到的内容，我将以在工作中的独特视角来举例分析销售团队建设是如何在现实工作里开展的。第二章销售团队建设2.1销售队伍管理的现状在我所在的车行，销售人员的薪酬是与绩效和售车提成相挂钩的，多劳多得无可厚非，5这也正是体现了绩效管理中的量化指标和激励管理中的物质刺激。这样看来是非常合理的，绩效评分可以保证日常工作稳定有序，售车提成可以提升售车热情。但是。每每邻近大型活动必定还会推出一项“鼓励政策”，那就是每位销售人员从自己的口袋拿出一定金额作为“筹码”，完成定量的任务可以拿回自己的筹码，超额完成任务可以赢得别人的筹码，完不成基本任务的销售人员要向公司交纳一定量的罚款。每每到这时，整个销售部就会室内气压骤然降低，本就竞争激烈的销售人员之间，矛盾更是一点就着。公司之所以采取这样的措施，无非是想施加压力激发销售人员的潜力，可却没料到往往适得其反，这样做的敝处多多，销售人员内部开始出现不团结的问题是首当其冲的。长此以往，公司会丧失掉很多心存感恩的销售人员，相反，却树立了不少敌人，这不再是一个一荣俱荣的团体，而是各自盘算计较得失的拉帮结派的小山头，这才是最可怕的。2.2销售队伍管理困惑的原因站在我个人的角度进行分析，难免有失偏颇，所以我会尽量客观的引用不同的论据来更好的阐释我的观点。2.2.1管理角色的错位大体上可分为以下两种：一是销售经理与总监不是“超级销售员”而是打造“超级销售队伍”的人二是在公司要缺乏公私分明因为在职的销售经理和销售总监往往以前是业绩超群的销售人员，无论是专业知识还是谈判技巧都有许多可圈可点之处。其角色由原来的“业务型”转变为“管理型”了，其主要责任是通过提升销售队伍的能力和热忱来实现销售业绩的倍增。但是，在现实生活中，其角色并未能做及时转变——虽然自己的职务销售经理，却还干着业务员干的事情。销售经理的大部分时间还是用于接待重要客户、签单上面，其依然扮演着签单高手。在上述角色错位的情况下，业务员只能从事程序性的工作，业务员的士气很容易走向低落。其实，销售经理的价值不在于签了多少单，而在于培养出了多少能签单的高手，在于是否打造了一支能征善战的团队。6在一个工作环境，脾气相投，爱好一致，甚至在工作之外私交甚好这是非常合情理的，没有规定上级和下属不能做朋友，但是在工作时间内，一视同仁的态度更能服众。从古至今，做事之前要先学会做人，每个人的处世哲学都是不同的，因为是领导所以应该卓然不同，因为是领导，所以要更善于管理自己的好恶，也因为是领导，无论是对人还是对事一定要讲究管理艺术。曾经不止一次的有人抱怨“为何我报的价格领导不批，为何跟我说没车，到他那就有车了”。眼见并非为实，抱怨的人们从他的抱怨中可以读出他们对事情是有自己判断的，而他们认为不公平的这种判断是谁造成的呢？显而易见，谁和谁私交甚好，谁和谁整天好的不分彼此，群众的眼睛是雪亮的，也许事情并不都是他们想象的那样，但是如果从源头上抓好，学会避讳一些，那是否让管理人员更加能够服众，更有威望，更能促进销售团队团结进步呢？答案是肯定的。2.2.2销售队伍的心态调整与能力提升影响业务员业绩的自身因素主要是业务员的心态和能力。销售工作是一项挫折感较强的工作，来自市场、客户、上级、同事等外部因素都会影响到业务员的心态，而业务员的心态又直接影响到其能力的发挥。为了便于分析我们可以将公司里的业务员分为I、II、III、IV四类：I类业务员有冲劲，但是能力不足，可以通过加强辅导和训练，提升销售能力；II类业务员既有能力又有冲劲，是超级业务员，各企业应提升此类业务员在销售团队中的比例；III类业务员能力有余而冲劲不足，属于“出工不出力”的一类，应努力协助业务员调整心态，激发其将潜能释放出来；IV类业务员既没有能力又没有冲劲，应及时、果断地予以淘汰。2.2.3销售表单、报告未能善加运用为了加强销售行动追踪，我们公司设计了各种表格、表单，并要求业务员填写。关于表单、报告的运用，我认为重点看2个方面：一是业务员是否坚持认真、实事求是填写。二是销售表单提供的资讯是否得到销售经理的正确运用，并作为销售经理进行追踪和决策的参考。但是仅仅通过表格、表单、报告来追踪业务员的行动是不够的，销售经理还需要与业务员进行面对面的沟通，以了解业务员的思想变化及业绩未能达成的深层次原因，以便于7采取解决问题的正确措施。2.2.4销售队伍的管理、控制效果不理想销售经理应该通过各种方式和工具来实施有效的过程管理。如果销售经理只通过电话来追踪、了解业务员的行踪，可能只能解决“出勤不出工”问题，而不能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。销售队伍管理的实施1、加强销售团队建设，提升团队业绩要注意团队建设与企业文化的关系。实际上，公司和销售经理想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的公司文化。公司文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间应该能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。销售经理应有效利用销售绩效评估会来进行头脑风暴，全体业务员都可为某位业务员的客户集体会诊，集思广益，群策群力。在这种情形下，业务员不再是单打独门、各自为战，而是背靠着整个团队的支持。2、销售经理的角色转变销售经理的角色从“超级业务员”回归为“管理者”是销售业绩持续上升的关键所在。销售经理应扮演好销售团队领队和教练的角色，我认为销售经理应着重做好以下六项工作:①制定业务发展计划；②制定业务员职业发展计划；③制定销售策略与销售目标；④指导、训练、发展业务员；⑤评估及选择业务员；⑥支持销售队伍。8为了有效解决“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的问题，可以针对销售业绩不能达成的问题进行深入分析，该项工作的重点在于正确地设立目标，制定计划，制定奖励政策并提供支持和辅导，尤为关键的步骤是追踪跟进。3、加强对业务员的培训和指导前面提到的销售经理以前都是些专业知识和谈判技巧很高的销售人员，这时候就到了其发挥自身优势的时候，更是展现自我价值和建立威信的时机。把自己的技巧和经验拿出来作为一个范例，整个团队来进行一次头脑风暴未尝不可，大家会有前所未有的体验，更对营销有了一个新的认识更有甚者甚至可以换一种思维提升自己的销售业绩。4、以会代训、陪同拜访、联合拜访都是有效的方法。①销售经理应尽力与业务员进行“一对一”的沟通并提供指导，把开会内容精简提炼，说重点，办实事，最大限度的提高效率。并且针对业务员自身的优缺点并结合市场和客户的特点对业务员给予辅导，双方可以共同讨、拟订改善方案和行动计划。②销售经理还可以进行追踪管理，并定期检查进展情况或制定下一步计划。③销售经理也可以陪同业务员进行联合拜访。在联合拜访过程中，业务员充当主角，销售经理则充当教练这一配角角色。在联合拜访后，销售经理应进一步分析、检查业务员在拜访客户行动中的表现，并指出有待改进之处。只有通过持续的改善跟进循环，你才能不断提升销售团队的整体销售能力。2.2.5士气提升和能力提升双管齐下应该加强公司文化建设，设计公司远景。经理和业务员应该保持良好、有效的沟通并制定行之有效的激励政策，以强化团队精神并确保业务员保持旺盛的斗志和进取心。销售经理还应该注意开发业务员的潜能，使业务员的能力和业绩能获得同步成长。公正、客观地进行业绩评估，尽量将考核指标量化、标准化比如，可以制定以下目标并进行考核：①销售目标达成率②毛利目标达成率9③应收帐款回收率④每天平均访问户数⑤客户数量⑥产品比例；等等。提升销售会议效率和效果我所在的公司有一个非常好的开会习惯，有晨会，夕会，周会，还有个业务口的碰头会，这么多会，是否开了真的有成效，我认为就算是有，也是极其不明显的。就拿晨会来说吧只是拘泥于形式，实际上呢，就问一个问题，今天都有谁交车。再拿夕会来说吧，大家其实都工作了一天都有些不同的各种各样的问题，但是因为上班时间大家精神紧绷，所以到了开会的时候，大家主观的意识上认为这已经属于下班时间，开始疲软懈怠，你一言我一语，扯来扯去，话题多了，气氛宽松了，大家都忘了准备在最边上的重点到哪里去了。每次开完夕会都会有人在抱怨耽误了下班时间不说还不扯正事。夕会成了一种下班扯皮的形式。其实还是前面所说的，无论何时，在公司就要做到，公私分明，严谨的工作态度虽然看起来死板苛刻，实际上却从某种角度上来说更有说服力更有威慑力。作为会议的主持者，要明确你开会的大方向是什么，你想听到些什么有意义的信息，你想向与会成员传达的是什么信息，只有目标明确了，会议才会不是消磨时间的无形杀手。不仅仅是开会需要有目标，从事任何事情有正确的目标才会事半功倍。就拿哈佛大学曾做过的一个实验来说：召集100位大学生作了目标对人生影响的跟踪调查，调查对象是那些智力、学历和环境因素基本相同的学生。经过了解和调查发现：有清晰且长期目标的人员所占比例是：3%有清晰但短期目标的人员所占比例是：10%有较模糊目标的人员所占比例是：60%无目标的人员所占比例是：27%占3%的人---社会各界的顶尖成功人士。如白手创业者、行业领袖、社会精英。占10%的人---社会的中上层各行业的专业人士，如小老板，企业管理者。占60%的人---社会的中下层面，安稳生活，没有什么特别的成绩。占27%的人---社会的最底层，生活过程不如