人力资源-企业如何有效的开展招聘工作（DOC 61页）

企业如何有效的开展招聘工作人力资源部刘芳招聘是现代组织管理过程中一项重要的、具体的、经常性的工作，是人力资源管理活动的基础和关键环节之一，直接关系到企业人员的素质和各项工作的顺利开展。换句话说，人员招聘是企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的需要，寻找、吸引有能力又有兴趣到本企业任职，并从中选出适宜的人员并予以录用的过程。招聘最直接的目的就是获得企业所需的人才，弥补岗位之空缺。同时在外界、社会上还能树立企业的形象，起到宣传的效用；降低员工短期流失的可能性，降低成本；规范企业的招聘行为，确保人员的质量；也是履行社会义务的体现。那么作为一个企业，尤其是国企，如何减少随意性，使招聘活动更加规范呢？通过我从事的工作，在此提出几点看法。一、企业人力资源配置状况分析必不可少企业进行招聘，首先应该进行企业人力资源配置状况分析。招聘是由多种因素造成的，一方面是员工的自然流失，如老员工退休、部分员工辞职、解除、合同到期终止不续等等都会产生岗位空缺，这时就需要招聘人员来补充。另一方面是因企业业务量增加、生产经营规模扩大、结构发生变化急需的专业人才，或者是企业现有内部员工的数量和质量不能满足目前岗位的需要而引发招聘。无论是何种原因，只要企业选择、录用了他想要的合适的人才，而个人也找到了想要去的单位，那么就是一个人与事匹配的过程。目前，人员配置的合理程度已经成为衡量一个企业人力资源管理状态是否良好的标志之一。1、人与事总量配置分析主要就是数量关系是否对应，多少事要用多少人去做。目前社会上各类企业存在两种情况，一种是老企业人多事少，富余人员；或是有事没有人有能力去做。普通员工严重过剩，缺乏专项人才，如领导型人才、经营型人才、专业技术人才。国企尤为突出。另一种是新建企业，发展复合型人才，多面手，一专多能，一人承担两个甚至更多岗位的工作。前一种情况的存在是众多老企业着手改变的根本，因此90年代末出现了众多国有企业改革，减员增效，目标是朝着后一种方向发展。2、人与事结构配置分析事情是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事情选拔有专长的人去完成。每个人的能力、专长各有不同，能干什么，最适合干什么，将这类人分配在最能发挥他们专长的岗位上，就能做到人尽其才、才尽其用。换句话说，没有无用之人，只有没用好之人。既要识别出人，也要提供合适的岗位条件，人才可能有用，至少不会造成人才的浪费，人与事结构配置的合理也是要素有用原理的应用。3、人与事质量配置分析即事的难易程度与人的能力水平关系，也是任职能力的分析。事情有繁简、难易程度之分，人的能力水平也有高低不同。应根据事的难易、繁简程度，及其对人员资格条件的要求，安排不同能力性质和水平的人在相应特点和层次的职位上，使个人能力水平与岗位要求相适应，大才大用，小才小用。类似于我公司也将工作职位分为四个层次（见表1），体现各尽所能，人尽其才。层次分类高层管理者总经理、副总经理中层管理者部门经理一般管理者职能管理人员操作层工人表1：企业人员层次分类4、人与工作负荷是否合理状况分析体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，既要达到工作的满负荷，又要符合员工的生理心理需要，不能超越身心的极限。这就是弹性冗余原理，体力劳动要适度，脑力劳动也要适度，工作时间以及工作目标也要适度不能超过一定的范围，即形成一种压力与动力，有种不安感，所谓永远战战兢兢，永远如履薄冰就是这个意思，同时又要保持员工的身心健康。无论是工作负荷过重，还是工作负荷过轻，都不利于人力资源的合理配置。5、人员使用效果分析这是一种动态适应原理的分析，最终看对在岗位上的员工的使用情况。不适应是绝对的，适应是相对的。通过前面的配置，可能开始员工与岗位已经相适应，但并不意味着一成不变。随着企业的不断向前发展，经营业务、职能的不断扩充，适应又会变为不适应。有可能是岗位要求高了，有可能是人的能力提高了，这都需要我们不断调整人与事的关系，才能达到人适其位,位得其人。好能力低能力高绩效好绩效好工21作绩效能力低能力高绩效差绩效差43差低能力高图1人员使用效果分析（引自：现代人力资源管理2004.6张碧雄柳博）人员的使用效果我们用绩效好坏与能力高低作比较（见图1）。区间1的人员，价值最高，应采取重用、晋升的策略，可以更好的产生激励作用。区间2的人员要鼓励保持其原有的工作热情，加大力度培训提升能力。区间3的人员可能是态度问题影响了绩效。区间4的人员应是淘汰的对象。通过上述的五方面分析都能发现我们企业在人力资源配置方面所涉及到的影子，物资公司曾经一度经营严重亏损，人与事总量配置不合理，人多，但是真正有能力做事的人少。自2001年起先后撤并下属30多个无经营盈利项目的小企业，树立五大支柱型产业，通过分析结构配置、质量配置、负荷程度、使用效果等，不同时期进行岗位竞聘，提倡赛马不相马，人人是人才的理念，能者上庸者下，引进人才，注重培养，一改以前的企业面貌，员工们变压力为动力，努力提高自己的能力、素质水平，不断学习、创新，企业也在人力资源方面为员工提供了一个很好的发展平台，更好的激励员工，争创更好的绩效。总之，招聘工作的核心是通过上述分析实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。二、明确企业招聘程序人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请评价程序技能效率录用做出决策发出通知选拔初步筛选笔试面试其他测试图2：招聘程序（引自：人力资源管理2003.10张德）任何企业开展招聘工作都要依照一定的程序来进行，严格招聘程序是招聘工作成功的关键。每一个步骤都应详细考虑细节，最好作出计划，列出明细，责任落实到人。人力资源计划和职务说明书是招聘的依据，人力资源计划决定了招聘的时间、人数和岗位等，职位说明书则明确了招聘人员的要求，任职资格。根据以上两项制定招聘计划，指导招聘工作。根据制定的招聘计划进一步开展招募、选拔工作，录用适应企业发展需要的人才。往往招聘评价工作时被我们众多企业所忽视的，应该建立起评价机制，有利于招聘工作的改善。三、有序的开展招聘工作1、招聘渠道的选择补充人力资源无外乎两个渠道，内部招聘和外部招聘。很多人习惯的认为招聘都是对外的，而事实上企业内部人员也是空缺岗位的后备人员，而且越来越多的企业开始注重从内部招聘人员。因此企业在开展招聘工作时应按照先在公司内部调剂、晋升、培训，后在企业外部招聘、引进的顺序进行。尤其是对高级职位或者重要职位的人员应启动内部招聘。内部招聘注意保证筛选的公开、公正性。不透明、不合理的选拔容易挫伤员工的积极性，降低员工的工作绩效。另外不被选用的员工，要详细说明原因，提出期望，展示将来的机会。内部招聘与外部招聘各有利弊，两者基本上是互补的，内外结合反而会产生最佳的效果。1、对人员有较为全面性了解，选择的准确度比较高2、可以鼓舞员工士气，起到激励作用优点3、了解本企业情况，适应快4、企业培训投资可以得到回报5、费用比较低内部招聘1、人员仅局限于企业内部，来源少，水平有限，难以保证质量缺点2、容易造成“近亲繁殖”3、可能因为操作不公平而引起内部矛盾1、人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才2、新员工能带来新思想、新方法3、企业内部很多人竞争难以做出选择时，外部招聘优点在一定程度上可以缓解内部之争4、人才现成，节省培训费5、利于在外部树立企业形象外部招聘1、筛选难度大，时间长2、不了解企业情况，进入角色慢缺点3、风险大，对应聘者了解少，可能招错人4、招聘成本大5、内部员工得不到机会，积极性可能受到影响图3：内部招聘与外部招聘的利弊内部招聘最常见的方法有公开招募、内部选拔、横向调动、岗位轮换和重新聘用等五个方法。以上的几种方法物资公司就尝试过，一般岗位、部门经理职位，公司发布岗位招聘信息，笔试、面试或竞聘上岗演讲方式选拔，专业公司间的工作平行调动，以及为培养多面手，同一部门内部岗位轮换，为内部不在岗人员提供工作机会等等，都是企业实施内部招聘的体现。如果没有适宜的内部应聘者，或者内部人力不能满足招聘人数时，就需有外部招聘。外部招募求职者常用的方法有发布广告、借助中介机构、猎头公司、实地招聘和熟人推荐等，网络招聘目前正在被广泛采用。招聘的成败很大程度上取决于有多少合格的应聘者来应聘，不单指收到简历的所有应聘者，而是符合岗位要求的人员。应聘的人越多，企业选择到合适人员的余地就越大，因此招聘渠道的选择非常重要。根据人力资源需求计划中岗位类别、岗位描述、任职要求、需求数量及费用投入、计划到岗时间等不同因素，来选择不同的招聘渠道。渠道不同就决定了招聘对象的来源、范围、整体素质、数量的不同。因此，不同的招聘方法适用不同的招聘对象，如下表3：招聘方法适用对象不太适用发布广告中下级人员借助一般中介机构中下级人员热门高级人员猎头公司热门、尖端人员中下级人员上门（实地）招聘初级专业人员有经验的人员熟人推荐专业人员非专业人员网络招聘各类人员表2：招聘方法适用对象（引自：国家职业资格培训教材企业人力资源管理人员下册）例如，物资公司2004年就出台了《促进人才交流暂行办法》。人力资源部人才劳务市场是企业内部人才交流招聘的常设机构，人力资源部负责劳动者向社会流动与外部人才的引进招聘组织工作。其主要职责：搞活企业人才交流的有效办法包括制定人才流动相关办法；建立企业人才库；开展人才测评活动；根据企业发展与用人单位需求编制人才流动、招聘、引进计划；采取公开方式、公平机会、公正条件组织企业内部招聘会；参加社会人才招聘会，搜集、发布应聘信息；审核内部交流与外部引进各类人才素质、从业资质、劳动关系现状；主持或参与或委托专业中介机构进行员工招聘答辩。2、招聘策略（1）招聘人员策略就是要选择高素质的招聘人员，作为企业的代表，其素质的高低作为应聘者判断企业有无发展前途的标志。语言粗俗、素质低下，应聘者就会觉得企业层次低、没有吸引力。因此招聘人员的选择要有相应的技巧。经常看到在各大招聘会上企业主管积极参与招聘活动，有的甚至是高层管理者，副总级别。他们的热心程度决定招聘工作的成败，往往他们可以通过个人魅力吸引众多应聘者。招聘人员充满热情，百问不厌，表现出对应聘者的关心。同时作为一个公正的人，避免任人为友，任人唯亲的情况发生。更需具备举止文雅，办事高效的特点，还要创造轻松、开朗、幽默的氛围。（2）招聘地点策略去什么地方进行招聘，应该考虑人员的分布规律、活动范围，劳动力市场的状况。一般范围越大，优秀人才越多，但是费用就会越高。如在北京的公司，招聘范围最好就选择在北京，因为北京的高校多，并且全国各地聚集到北京的人才也够丰富，无需增加招聘成本。如果是高精尖、高素质的人才可以扩大招聘面。如果需要技术含量不高的劳动力，可以面向农村，经济不发达的偏远山区，通过简单的技术培训就可以满足生产需求。（3）招聘时间策略招聘工作可以根据人员需求一年中随时进行，但为了确保招聘的质量，还是要选择一个适当的人才供应时间进行。岁末年初，是很多人考虑重新选择工作单位的时候，年终考核奖也快拿到手了，是继续为原企业效力？还是等待过完年后换家企业？于是不少人在心中打起了“小九九”，通常这部分有一定经验的人员就成为3、4月份的人才供应的高峰期。另外就是6、7月份毕业的应届毕业生，也成为另一股力量，唯独不同就是他们没有工作经验，应聘成功也不能马上到岗，仅仅是通过实习获取工作的机会。还有就是招聘农村体力劳动型工人最好在农闲时，避开春节返家的时间。总之要避开人才供应的低谷，在人才供应高峰时进行招聘，可以提高效率降低成本。同时整个招聘过程也要安排出充裕的时间，避免因组织时间紧的压力而降低了录用标准。比如招聘一般员工或者操作人员，我们通常发布招聘信息广告10天，征集简历10天，面试集中3天或者根据简历数量每周两次进行，录用与否决定3天，应聘者是否接受录用决定5天考虑，几月几号前确定人选，根据企业生产经营情况，接受人员须多少天内到岗等等。由此决定企业应该何时开展招聘工作，应给予充分的时间，不降低录用标准的来甄选应聘人员，确保人员的质量。（4）招聘吸引策略招聘阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者，独特的招聘广告