人力资源吸收与选拔

案例：华日公司的困境华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制家具制造厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。1995年，企业改制，吸收了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大变革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯以及其他工业用纺织品。这种转变顺应了当时的经济潮流，是公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机。改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展，企业的规模也得以扩大，员工的数量达到900多人，管理人员也增加到为140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被董事会任命为总经理。钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。公司制定了详细的规章制度，为管理人员和员工培训与学习提供了有利条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。华日公司的这些举措受到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好，因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。但是到2003年，公司的效益出现大幅度的滑坡，2004年年底的财务报表显示公司已经出现严重的亏损。导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部化境来说，日益加剧的竞争，导致很多原来的公司拳头产品市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司的内部原因来看，产品的质量问题一直困扰着钱明，前几年因为公司的产品畅销，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没有得到彻底的解决。如今随着竞争的加剧，许多竞争对手物美价廉的产品赢得了消费者的青睐，相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。处在窘境中的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织机构以及裁员的报告，获得了董事会的同意。但是究竟应该保留多少员工是钱明面临的一个难题。在前几年中，由于公司发展迅速，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且忙于公司所有员工的薪酬福利等事务，至于人力资源规划上的问题，似乎从来没有提到人力资源部经理的议事日程上。经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织机构，新的公司有两个主要的生产部门：家具部和纺织品部，家具部主要生产各类家庭和办公用家具。纺织品部有两个分部：一个分部生产地毯，另一个分部以来料加工方式制作各类服装。这样重组后公司将保留一线员工625人，其中家具部400人，地毯分部125人。服装分部100人。此外，公司将削减管理人员至88人，产品研发人员的数量增加至32人，营销人员36人。钱明深知，在具体执行减员下岗工作时，一定还有很多的困难。来源：董临平、康青、陆军著《人力资源管理本土案例解析》，立信会计出版社2005年版，第53—54页。思考题：1.华日公司的问题出在哪里？2.根据华日公司的经营和管理情况，华日公司应该如何制定招聘战略？3.招聘和选拔工作应该对华日公司的发展起到什么样的作用？看守人为什么会被解雇从前，美国有一家大公司在荒漠的中央有一片巨大的废弃场地。一天经理对大家说：“有些人可能会在夜晚带那里偷东西。”于是，他们赶紧设立了一个看守人的岗位，并为这个岗位招聘了一个人。然后经理说：“看守人怎么可能在没人指挥的状态下盲目工作呢？”于是，他们又成立了一个部门，并为这个部门设立了两个职位，同时招聘了两个人：一人做检查研究，另一人写质检报告。随后经理说：“可是，这些人到哪里去领取工资呢？”于是，他们设立了如下两个职位：工时记录员与薪资福利员，同时招聘了多名员工负责这项工作。之后，经理说：“那么由谁来管理这些人呢？”于是他们成立了行政部门，同时招聘了三个人：一名办公室主任、一名办公室主任助理和一名法律秘书。最后经理说：“我们这个机构运转快一年了，预算已经超过了1.8万美元，我们必须精简机构，压缩开支了。”于是他们解雇了看守人。来源：赵海平编译自《中国经营报》，2007年5月21日B1版。思考题：1.看守人为什么会被解雇？2.案例反映了企业运营中什么现象？3.你认为应通过什么途径防止以上现象的出现？老张的难题老张是H公司的财务经理，今天刚收到公司刚上任的人力资源经理小夏的通知，要求他在一周之内完成部门8名员工的职位说明书。老张苦苦思索，不知道该如何写。没准，不写还没事，写了，反倒使一些人认为职位说明中未规定的工作就不必做了。或者，如果把部门里的人实际做的工作写进去，无形中就强调了一部分人的工作而忽视了其他人的的工作。老张觉得自己实在担当不起士气低落和工作混乱的后果。要不让新来的实习生写了交差得了。思考题：该公司在撰写职位说明书的过程中存在哪些问题？你有何改进建议？HI公司的工作说明书赵珍很兴奋，大学刚毕业，她就能够顺利进入HI信息服务公司。这是一家中外合资的信息服务公司，近几年发展迅速。考虑到赵珍在大学学的是国际企业管理，公司把她安排在人力资源管理部工作。HI在目前国内的计算机行业中算是一家高收益、有很大发展潜力的公司。它主要为企业和个人提供软件及硬件。自1994年创办以来，通过灵活的经营手段在激烈的竞争保持了领先的地位。它是一个人员及技术密集型的企业，并且企业的发展主要依赖于它的人力资源。因此HI公司在人力资源管理方面最大的兴趣是制定政策和程序，提高员工的素质及满意度。由于信息业正以令人难以置信的速度发展，所以对企业来说，机会很多，但同时企业间对高质量人力资源的竞争也非常激烈。HI的管理者深知，如同吸引新雇员一样，它也容易失去他们。目前它的人员流动率接近其行业的水平。人力资源部佟经理告诉赵珍，尽管从表面上看，公司有着骄人的经营业绩和良好的发展势头，但事实上公司内部的管理制度有很多不完善的地方，这些方面将严重阻碍公司的进一步发展。佟经理举例说，作为人力资源管理基础工作之一的工作分析，在公司就没有得到很好的贯彻落实，随着公司规模的扩大，新的工作岗位不断增加，相应的工作说明书却没有制定，原有的一些工作描述和工作规范的内容也与实际的情况完全不匹配了。佟经理交给赵珍一份旧的工作说明书（见附录）。造成这种情况的原因在于，初创时期员工较少，公司内部的局域网可以使上下级之间和同事之间非常顺畅的沟通，相对平坦的组织结构也是公司各个层次上的员工很容易接近。同部门的工作经常有员工们共同协力完成，职位在公司被定义成是员工之间关于特定技术、专业能力和兴趣的竞赛。有超常能力和成就的员工常被录用，接着很快获得晋升。正因为如此，公司并不注重为每个岗位制定工作说明书，因此从某种意义上来说，这只是一纸空文。但是这种忽视工作分析的做法，随着公司规模的日益扩大，显示出越来越多的对人力资源管理工作的负面影响。佟经理坦率的告诉赵珍，在公司，人力资源部被认为是一个低效率的团队。比如说，本来通过绩效评估，发现员工绩效不符合标准的原因，并安排各种培训和锻炼的机会以提高这部分员工的技能，增强他们的信心，这是人力资资源部的职责。但是由于缺乏准确的工作说明书，人力资源部就没有确切的标准来衡量员工的工作绩效，因而也无从发现员工究竟哪些地方需要改进和提高，跟别提为员工制定适宜的培训计划了。因此，在HI公司，其他部门没人认为人力资源部的员工有这方面的能力和经验。另外，公司主要的奖励系统也似乎和人力资源部没有太大关系。甚至公司的年度职工表彰大会也被认为是来自外方总经理的奖赏而与人力资源部无关。而按管理，员工的薪酬计划应该由人力资源部根据工作说明书，判断每个工作岗位的相对价值以后，再以此为依据制定的。另外，使新近的员工尽快适应新工作，尽快融入到企业文化中去，并通过安排各种培训和锻炼机会以提高他们的技能、增强他们的信心，这也应该是人力资源部员工的职责。但是在HI公司，没有部门认为人力资源部门能做这件事。因此，新进员工的职前培训很少有人力资源部负责安排和实施。正是由于缺乏细致的工作分析，HI公司的人力资源部在开展工作时显得力不从心。近期，公司又将大规模招聘新员工，佟经理决定从工作分析这一环节抓起，彻底改变以往人力资源部在人们心目中的形象。他将此重任交给赵珍，要求她在6个月的时间内修订所有的职位说明书。附录HI公司的工作说明书（旧版）岗位名称：人力资源部经理所属部门：人力资源部工作描述：负责人力资源管理的各项业务组织、协调和实施工作要求：本科毕业，有四年以上的相关工作经验来源：董临平、康青、陆军著《人力资源管理本土案例解析》，立信会计出版社2005年版，第60-61页。思考题：1.评价该公司的人力资源管理工作的现状及其对公司发展的影响。2.赵珍应该如何修正职位说明书？交大昂立运用胜任特征模型进行人员招聘交大昂立是一家集现代生物和医药制品研制、生产、营销于一体的高科技股份制企业，在国内保健品行业具有很高的知名度。随着业务的发展，交大昂立希望在未来的时间里抓住机遇，加快实现超常规发展，在产品系列化、产业多元化、经营规模化、市场国际化的基础上，使其品牌真正成为国内国际知名的一流品牌。为了创建一流的品牌经营团队，昂立集团决定对其所有的30余名品牌经理、市场经理和大区销售经理进行全面的考核与评价，以此全面了解这三类人员的岗位胜任能力和潜在素质。为了科学的把握三类岗位的具体评价要求，项目工作组在昂立公司进行了三次访谈：第一，了解和搜集有关三类岗位的工作职责和任职资格要求等方面的基本信息；第二，与公司总裁、营销副总、人力资源部经理等高管人员就公司的企业文化、发展战略、三类人员胜任能力和工作业绩的现状、高层对三类人员的期望与要求等方面进行了沟通与访谈；第三，采取“两级抽样”的方式，对三类岗位上绩效良好和绩效较差的经理人员就相关岗位的工作职责、工作内容、工作流程、工作障碍和面临的挑战等方面进行了关键行为事件访谈。同时与他们的上司、助理、业务相关部门的同事进行了360度访谈。通过对访谈所获得的各种信息的分析，项目工作组从知识、能力、心理素质和职业素养四个方面分别初步确定了三类岗位的胜任能力模型。为了确保岗位胜任能力模型科学性和准确性，项目小组还组织了品牌经理、市场经理和大区销售经理岗位胜任能力模型的专家研讨会。邀请具有相关自身管理经验的人员作为外部专家，与测评咨询顾问和公司的人力资源管理人员一起对岗位胜任能力的模型进行探讨，参会人数达16人。研讨会上，专家们运用德尔菲法对三类人员的岗位胜任能力提出二各自的看法，通过与会人员的交流与辩论，最终达成了品牌经理、市场经理和大区销售经理的岗位胜任能力模型专家意见。在整合专家意见的基础上，项目工作组按建立胜任能力模型的要求，对能力维度的名称、定义、权重和标准等进行了分析和整理，形成了公司三个岗位的胜任能力模型草案。随后，项目工作组就此模型草案向公司高层领导征询了意见和建议，经修订后，最终达成了各方认可的胜任能力模型。建立的三类岗位胜任能力模型主要包括四方面内容：职业素养、核心能力（核心业务能力与核心能力管理能力）、心理素质和知识素质。其中，品牌经理的胜任能力模型具体内容为：职业素养：包括诚信度、成就动机、激情等；核心能力：包括市场分析能力、系统思考能力、创新能力等；心理素质：包括情商、工作风格、个性特征等；知识素质：包括市场营销、法律、财务等。评估专家对30誉为被测人员作了一系列科学、多角度和深入细致的额观察与评估。通过评价数据的整理，对搜集到的各种原始证据进行充分的讨论和分析，从评价中搜集反映被测人员的各项素质能力的行为证据和信息，评估专家形成了每位被测人员的书面评估报告，并向公司提交了个体与群体书面评估报告。个体书面报告具体分析了每位被测人员的岗位胜任能力特征，并综合分析了被测人员的强项与弱项、优点与缺点，胜任水平与潜在素质，提出被测人员相应能力发展及培训的建议和推荐建议。另外，评估专家对被测人员群体作了综合分析和比较