人力资源培训--招聘与配置(新3)(PPT 62页)

职业人成功的要素•态度•知识•技巧总体原则：用人所长、容忍所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。采用；1、效率优先原则：(节约费用的原则；依靠证书进行筛选；利用内部晋升制度)2、双向选择原则3、公平公正原则4、确保质量原则招聘原则第一节员工招聘活动的实施招聘渠道选择（3-60）一、选择招聘渠道的步骤(1)分析单位招聘要求；(2)分析招聘人员特点；(3)确定适合招聘来源，是内还是外，是学校还是社会；(4)选择合适招聘方法，是广告、上门招聘还是中介。招聘渠道挑选步骤；1、分析单位的招聘要求2、分析被招聘人员特点3、确定合适的招聘来源4、选择适用的招聘方法、内部招聘的方法(1)推荐法：优点：比较了解被推荐人情况，主管推荐更有效，成本比较低；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。(2)布告法：优点：使全体了解，透明、公平、广泛性，用于非管理人员招聘，适合普通人员；劣势：花费时间长，长时间岗位空缺影响运营，盲目变换工作丧失原有工作机会。(3)档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。内部招募的优点和缺点优点缺点1、准确性高1、如果处理不2、适应较快好，容易产生3、激励性强矛盾4、费用较低2、抑制创新外部招聘的方法(1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：发布迅速、宣传广泛。(2)借助中介：A．人才交流中心：针对性强、费用低，但对计算机、通讯、高级人才的招聘不理想；B．招聘洽谈会：选择余地大，但高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年薪的25％～35％)，但高素质人才的招聘成功率高。(3)上门招聘法：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室)。(4)熟人推荐：优点：情况了解、成本低、效率高，但容易形成小团体。(5)网络招聘：外部招募的优点和缺点优点1、带来新思想和新方法2、有利于招聘一流人才3、树立形象缺点1、筛选难度大2、进入角色慢3、招募成本大，决策风险大4、影响内部员工的积极性校园招聘的注意事项(1)了解就业政策规定；(2)单位有思想准备，应备留名额；(3)注意对学生职业定位进行指导、纠正其认识；(4)注意口径一致，做好回答准备。参加招聘会的主要程序1、准备好展位2、准备好资料和设备3、组织好招聘人员队伍4、与有关方面沟通联系5、做好宣传工作6、做好招聘会后的工作采用招聘洽谈会方式时应该关注的问题(1)了解招聘会的档次；(2)了解招聘会面对的对象；(3)了解招聘会的组织者；(4)注意招聘会信息宣传内容。综合题•2002年11月，著名的ＴZ超市在Ｈ市人才市场召开了专场招聘会，拟在Ｈ市招聘15名销售部门经理．招聘当天，ＴＺ的招聘工作人员把Ｈ市人才市场的２楼大厅布里得井井有条．楼梯上贴着TZ超市的宣传画．三楼门口放着一台电视机．连续播放着介绍ＴＺ资料的影碟．•负责招聘工作的邢女士说：TＺ重视流程管理，招聘工作也不例外．我们在招聘时早已做充分的准备，制定了定了详细的招聘计划，我们只要在招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有问题。综合题•TZ的招聘主要有以下几个步骤：•（1）领表．进场的应聘十要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家庭状况、为什么来TZ工作等问题．领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者，比如有些人来应聘，却没有准备简历和联片等基本资料，ＴＺ认为他们可能缺乏策划组织能力，不太适合做零售业的部门经理，Ｈ通常是不给此类应聘者机会的。•（2）初选。应聘者填好表格，将其交给人力资源部的工作人员，由他们进行初选。刑女士说，在这个过程中，TZ会认真地看申请表，问应聘者一些问题，弄淘汰一些明显不适合到ＴＺ工作的应聘者。综合题•（3）初试。通过ＴZ的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了．ＴZ的一个门店的７位部门经理（包括4个销售部门经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理）参加面试，经理们都会问一些问题。根据每一位应聘者回答的状况，都会写Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ的评语。通常被评为“A、B”者才有可能参加下一轮面试．•（4）复试。一周内会接到ＴＺ人力资源部的复试电话通知．接下来还要经过至少2次面试，最后才接受总经理的面试。这时，初试过关的1０位人员中大约会1位能够成为TZ的员工。综合题•请回答下列问题：–TZ在H市人才市场召开招聘会，要做哪些准备工作？–在TZ招聘流程的“初选”阶段，审查申请表时，您认为应该注意哪些问题？–如果您是TZ销售部门的经理，在招聘的“初试”阶段担任主考官，请您采用开放式的提问方式，向应聘者提出四个问题。1、准备展位2、准备资料和设备3、招聘人员的准备4、与有关协作方沟通联系5、招聘会的宣传工作6、招聘会后的工作判断应聘者的态度关注也职业相关的问题注明可疑之处？人员选拔的方法与运用（一）选拔方法常见的种类和特点笔试；面试；情景模拟；心理测试；（二）根据岗位和才能要求选择对应的方法1、经营管理能力：情景模拟中的文件筐方法；2、人际关系能力：情景模拟中的无领导小组讨论等；3、智力状况：笔试方法等；4、工作动机：心理测试、情景模拟、面试等；5、心理素质：投射测验等；6、工作经验：资历审核、行为描述法；7、身体素质：体检。初步筛选技巧一、筛选简历的方法(1)分析简历结构；(2)注意看客观内容；(3)判别是否符合职位技术和经验要求；(4)审查是否符合逻辑性；(5)对简历整体印象。二、筛选申请表的方法(1)判断应聘者态度，字迹是否清楚；(2)关注与职业相关的问题，背景材料可信度；(3)注明可疑之处，在面试时询问；(4)坚持面广原则，让更多人参加面试。三、笔试的方法(1)笔试适应内容：基础知识和素质能力(一般知识和能力、专业知识和能力)。(2)笔试优缺点：增加招聘的信度与效度，花费时间少，效率高，心理压力小，比较客观；不能全面考察应聘者态度、品德修养以及管理能力、口头表达能力、操作能力，需要采用其他方法进行补充。四、提高笔试效率应注意的问题(1)命题是否适当：既能考核文化程度，又能体现应聘职位的工作特点和特殊要求。(2)确定评阅计分规则，分值要合理。(3)阅卷及成绩复核，客观、公平、不徇私情。面试的组织与实施面试的目标：考官的目标是什么？一般应聘者的目标是什么？面试的基本程序（一）面试前的准备阶段;了解应聘者的资料（确定面试的目的、选择面试考官、设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等）（二）面试开始阶段；消除应聘者的紧张情绪，从预料的问题开始发问，创造和谐的面谈气氛，有利于客观的了解。（三）正式面试阶段；根据简历或申请表发现的问题，先易后难提出，并做好记录。（四）结束面试阶段；询问应聘者是否有补充、修正的问题、有分歧的问题不必急于下结论，可安排第二次面试，整理好面试记录。（五）面试评价阶段；面试结束后，应根据面试记录表对应聘者进行评估。1、评语式评估；是对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能放映出每一个应聘者的特征。2、评分式评估;是对每个应聘者相同的方面进行比较,拟补了评语式评估不能横向比较的缺点。面试的环境布置（3-72）1、物理环境2、位置安排3、颜色面试的方法（3-73）1、初步面试与诊断面试（从面试所达到的效果来看）2、结构化面试和非结构化面试面试技巧（一）面试问题设计技巧（3-74）根据工作说明书和应聘者个人的资料，准备一些用来判断应聘者是否具备岗位要求的问题。二、面试的提问技巧（3-75）(1)开放式(无限式、有限式)：在面试开始时运用，消除心理压力；(2)封闭式：比开放式深入、直接；(3)清单式(条目式、条款式)：获取应聘者选择可能性和决策方面能力；(4)假设式：探求应聘者态度或观点；(5)重复式：检验获得信息准确性；(6)确认式：鼓励与面试官交流、表示关心；(7)举例式(描述提问)：是面试的核心技巧。三、面试应注意的事项（3-76）(1)避免提出引导性问题，以免让其了解你的倾向；(2)有意提问一些矛盾问题；(3)了解应聘者求职动机；(4)所提问题要直截了当，不要轻易打断话；(5)要观察非语言行为。其他选拔方法（3-77）一、情境模拟测试法特点(1)适合服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员；(2)目的：主要是测试能力；(3)主要形式：语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试；(4)优点：从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者；测试重点为工作能力，可节省大量培训上岗费用。缺点：组织较为复杂且费时费财。二、情境模拟测试的两种常用方法(1)公文处理模拟法(公文筐测试)(发公文、介绍背景要求处理、处理结果测评)，是考察技能的有效方法。(2)无领导小组讨论法，考察综合能力。三、心理测试的方法(对智力水平、个性方面测量。对能力特征、发展潜力评定)(1)能力测试(什么样职业适合某人)：普通能力倾向测试(思维、记忆、语言等)；特殊职业能力测试；心理运动机能测试(心理运动能力：反应时间；四肢协调；身体能力：爆发力平衡性)。(2)人格测试：对重要工作岗位需进行人格测试。(3)兴趣测试(现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型)。员工录用相关事宜（3-81）一、录用的策略(1)多重淘汰式：每次淘汰若干低分者，最后按面试或测验实际分数录用。(2)补偿式：利用权重比例录用人选。(3)结合式：有些测试是淘汰性的，有些是可以互为补偿的。二、录用决策应注意的事项(1)全面衡量方法；(2)尽量减少作出录用决策的人员，选择直接负责考察应聘者工作表现的人作为考官；(3)不能求全责备。招聘活动的评估一、成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。(1)招聘成本招聘总成本即是人力资源的获取成本，它包括直接成本和间接费用。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低。(2)成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。总成本效用=录用人数／招聘总成本招募成本效用=应聘人数／招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数／选拔期间的费用人员录用效用=正式录用效用／录用期间的费用(3)招聘收益一成本比。它既是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。越高，说明招聘工作越有效。招聘收益一成本比=所有新员工对组织创造的总价值／招聘总成本二、数量与质量评估数量评估：分析数量上满足或不满足需要的原因，找出招聘环节的薄弱之处，并改进；同时为人力资源规划的修订提供了依据。质量评估：对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，有利于招聘方法的改进，为员工培训、绩效评估提供依据。(1)录用比一录用人数／应聘人数×100％数字越小，说明录用者的素质可能越高。(2)招聘完成比一录用人数／计划招聘人数×100％招聘完成比大于等于100％，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。(3)应聘比一应聘人数／计划招聘人数×100％应聘比说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。三、信度与效度评估(1)信度评估：指测试结果的可靠性或一致性。可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。(2)效度评估：指有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度，效度主要有三种：预测效度、内容效度、同侧效度。招聘应变方案（一）招聘备选方案的提出；填补空缺岗位，（调配、加班、转包、兼职、租赁、工作从新设计等）（二）当招聘需求为正值时；供给小于需求（外部招聘、内部招聘、内部晋升、技能培训等）（三）当招聘需求为负值时；大于需求，又不能互换（招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员等）人力资源的有效配置（3-85）人员配置的主要原理（3，86）1、要素有用原理；为任何人员找到和创造其(人尽其才)发挥作用的条件。2、能位对应原理；使个人能力与岗位水平相(才适其位)适应。3、互补增值原理；使一组人具有共同理想、(以长补短、互补合力）事业追求、最重要的是“增值”。4、动态适应原理；人与岗位适应程度、调整（适应在运动中实现）其以达到人适其位。5、弹性冗余原理；使体力、脑力劳动适度。（适