人力资源管理师二级-招聘与配置

招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建举例：你觉得你个性上最大的优点是什么？答案：沉着冷静、条理清楚、立场坚定、顽强向上、乐于助人和关心他人、适应能力和幽默感、乐观和友爱。员工素质测评的基本原理p72个体差异原理：员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。工作差异原理：不同的职位具有差异性，工作任务、内容、重点、权责（一个职位具有的决策权和决策影响力）不同，人的个性兴趣不一样，不同的工作就要拥有相应素质的人承担。员工素质测评的基本原理人岗匹配原理：按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，做到人尽其才，物尽其用重点：包括：工作要求与员工素质相匹配工作报酬与员工贡献相匹配员工与员工相匹配岗位与岗位相匹配人岗匹配图匹配贡献人---人素质报酬岗位岗位要求匹配一、选拔性测评：选拔优秀员工为目的特点：1、区分功能：不同素质、不同水平的人区分开来2、标准刚强性：测评标准应该精确，不能使人含糊不解3、过程客观性：测评方法的数量化和规范化4、指标灵活性：以客观、便于操作与相关性为前提5、结果体现为分数或等级二、开发性测评：以开发员工素质为目的，了解测评对象的优势与不足，为测评对象指出努力方向，为组织提供开发依据。员工素质测评的类型三、诊断性测评：了解以了解现状或查找根源为目的，如：需求层次调查特点：1、测评内容十分精细（查找原因）或全面广泛（了解现状）2、结果不公开3、有较强系统性：从表象特征入手，继而深入分析问题查找原因，作出诊断，最后提出对策方案。员工素质测评的类型•四、考核性测评：又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，他经常穿插在选拔性测评中。•特点：•1、概括性：测评范围比较广泛，涉及素质表现的各个方面是一种总结性的测评。•2、结果要求有较高信度与效度：结论有据可查，充分全面，结果能与验证保持一致。员工素质测评的类型举例：在完成某项工作时，你认为领导要求的方式不是最好的，自己还有更好的方法，你应该怎么做？回答提示：①原则上我会尊重和服从领导的工作安排；同时私底下找机会请教，婉转地表达自己的想法，看看领导是否能改变想法；②如果领导没有采纳我的建议，我也同样会按领导的要求认真地去完成这项工作；③还有一种情况，假如领导要求的方式违背原则，我会坚决提出反对意见；如领导仍固执己见，我会毫不犹豫地再向上级领导反映。（打小报告，这样的人没有人要）。1、客观测评与主观测评相结合2、定性测评与定量测评相结合定性测评（侧重）：行为的性质方面定量测评（侧重）：行为的数量特点方面3、静态测评与动态测评相结合静态测评：优点：横向比较被测评者之间差异缺点：疏忽原有基础及发展方法：心理测验动态测评：优点：实际水平缺点：不便于相互比较方法：评价中心、面试、观察评定4、素质测评与绩效测评相结合5、分项测评与综合测评相结合员工素质测评的主要原则一次量化与二次量化1、“一”与“二”作序数词解释一次量化对素质测评对象进行直接的定量刻画：次数、频数、数量等一次量化也可称为实质量化二次量化对素质测评对象进行间接的定量刻画先定性描述，再定量刻画如：工人降低生产成本先看工人的“成本意识”，设定测评标准：测评标准“强烈”“一般”“淡漠”（定性描述）321（量化）二次量化2、“一”与“二”作基数词解释注意：权重（%）P77表2-1员工素质测评量化的主要形式p76类别量化与模糊量化类别量化就是划类别，每个类别用不同的数字如：职员分为：管理型、技术型、非技术型类别：321（是符号）模糊量化将对象同时划分到事先确定的每个类别中，根据该对象的隶属程度分别赋值如：管理者风格：民主型0.6专制型0.2中介型0.2进行打分???(计算具体分值)员工素质测评量化的主要形式•顺序量化、等距量化与比例量化（表2-2）•当量量化（表2-3）员工素质测评量化的主要形式p78—测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带•1、要素（1）标准：测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定（2）标度：对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定（3）标记：对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示（ABC/甲乙丙/123）素质测评标准体系（1）横向结构结构性要素:身体素质、心理素质（智能、品德、文化）行为环境要素：内部环境外部环境：工作性质与组织背景工作绩效要素：工作数量、质量、效率、群众威信、人才培养。（2）纵向结构测评内容、测评目标、测评指标2、测评标准体系的构成品德测评法一、FRC品德测评法（p84)：事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。二、问卷法：实用、方便、高效的方法。三、投射技术：特点：1、测评目标的隐蔽性2、内容的非结构性与开放性3、反应的自由性举例：如果你做的一项工作受到上级领导的表扬，但你主管领导却说是他做的，你该怎样？回答提示：我首先不会找那位上级领导说明这件事，我会主动找我的主管领导来沟通，因为沟通是解决人际关系的最好办法，但结果会有两种：1.我的主管领导认识到自己的错误，我想我会视具体情况决定是否原谅他；2.他更加变本加厉的来威胁我，那我会毫不犹豫地找我的上级领导反映此事，因为他这样做会造成负面影响，对今后的工作不利。知识测评认知目标（6个层次）1、记忆2、理解3、应用4、分析5、综合6、评价（最高层次）能力测评一般能力测评、特殊能力测评、创造能力测评、学习能力测评一、准备阶段1、收集必要的资料2、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定4、选择合理的测评体系人事测评方法通常采用四个指标：效度、公平程度、实用性和成本二、实施阶段1、测评前的动员2、测评时间和环境的选择企业员工素质测评的具体实施企业员工素质测评的具体实施3、测评操作程序(1)、报告测评指导语；员工素质测评的目的；强调测评与测验考试的不同；填表前的准备工作与填表要求；举例说明填写要求；测评结果保密和处理说明，测评结果反馈承诺；(2)、具体操作单独操作；对比操作；(3)、回收测评数据三、测评结果调整引起测评结果误差的原因1、测评的指标体系和参照标准不够明确；2、晕轮效应；点概面效应3、近因效应；（近期代替全部）4、感情效应；5、参评人员训练不足；四、综合分析测评结果一、测评结果的描述1、数字描述；2、文字描述；基本素质、技术水平、业务能力、工作成果二、员工分类1、调查分类标准；2、数学分类标准；三、测评结果分析法要素分析法、综合分析法、曲线分析法2009年11月简答题一、简答题1、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。(16分)1、评分标准：P86企业实施员工素质测评的具体步骤和程序：（1）准备阶段（1分）①收集必要的资料；（1分）②组织强有力的测评小组；（1分）③制定测评方案。（1分）（2）实施阶段（1分）测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。①测评前的动员；（1分）②测评时间和环境的选择；（1分）③实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。（1分）（3）测评结果调整（1分）①分析引起测评结果误差的原因；（1分）②正确选择处理测评结果的分析方法；（1分）③对测评的数据进行处理。（1分）（4）综合分析测评结果（1分）①描述测评结果；（1分）②对测评对象进行分类；（1分）③对测评结果进行分析。（1分）补充：职业人格类型说明表人格类型高分者的人格类型高分者的职业特征现实型非社交的、物质的、遵守规则的、实际的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不丰富的，不善与人交往等需要进行明确的，具体的，按一定程序要求的技术性，技能性工作，如司机，电工等研究型分析的、内省的、独立的，好奇心强烈的，慎重的，敏感的，喜好智力活动和抽象推理等通过观察，科学分析法进行的系统性的创造性活动研究对象侧重于自然科学，如系统分析员，网络工程师，市场研究员，管理咨询人员等艺术型想象力丰富，理想的，直觉的，冲动的，独创的，但是秩序性较少的，感情丰富，但缺乏事务性办事能力等通过系统化，自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差，相应的职业有网页设计，美工编辑等社会型助人的，易于合作的，社交的，有洞察力的，重友谊的，有说服力的，责任感强的，比较关心社会问题等从事更多时间与人交往的说服，教育和治疗工作，如公关，市场策划，推广，人力资源等管理型支配的，乐观的，冒险的，冲动的，自我显示的，自信的，精力旺盛的，好发表意见和见解的，但有时不易被人支配的，喜欢管理和控制别人的等从事需要胆略，冒风险且承担责任的活动，主要指管理，决策方面的工作。如中高层管理人员常规型自我抑制的，顺从的，防卫的，缺乏想象力的，持续稳定的，实际的，有秩序的，回避创造性活动等严格按照固定的规定，方法进行重复性，习惯性的活动，希望较快地见到劳动成果，有自控能力。相应职业有前台接待，办公室秘书，图书馆员等举例：如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作，对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题?优：感到为难，并能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，态度积极、婉转、稳妥地说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。好：感到为难，但基本能从有利于工作、有利于团结的角度考虑问题，能用比较积极、婉转、稳妥态度说服领导改变主意，同时对同事一些不合适甚至过分的做法有一定的包容力，并适当进行沟通。中：感到为难，但又不好向领导提出来(怕辜负领导的责任)，私下里与对你有意见的同事进行沟通，希望能消除误会。差：不感到为难，坚决执行上级交代的任务，并认为这是自己能力强的必然结果。企业员工测评实施案例（P94）第二节面试的组织与实施特点：谈话、观察、双向沟通、明确目的性、双方地位不平等、有预先设计的程序。类型：结构化、非结构化、半结构化面试结构化面试步骤•准备阶段•实施阶段•面试总结阶段•面试评价阶段常见问题•面试目的不明确•面试标准不具体•面试缺乏系统性•面试问题设计不合理•面试考官的偏见•第一印象、对比效应晕轮效应、录用压力行为描述面试面试面试的准备阶段制定面试指南：准备面试问题：评估方式确定培训面试考官面试实施阶段面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段等5个阶段。每个阶段都有各自不同的任务：（1）关系建立阶段。在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通作好准备。（2）导入阶段。在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。（3）核心阶段。在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。（4）确认阶段。在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。（5）结束阶段。在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好面试记录表。面试总结阶段综合面试结果面试结果反馈面试结果存档2010年5月简答题1、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什么？（15分）分析：面试的实施阶段p104面试的实施过程一般包括5个阶段1．关系建立阶段[可以预料到的问题开始发问]用封闭性问题2．导入阶段[有所准