人力资源管理师教材-招聘与配置（PPT60页）

招聘与配置安建新人力资源管理师教材本章主要内容素质测评体系的构建面试的组织与实施无领导小组讨论第一节：员工素质测评标准体系的构建素质的定义：素质（Competency）：又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质有表象的与潜在的两种形式。素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能素质洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得洋葱模型解析Skills技能Self-Image自我认知Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机知识/技能促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识自我认知/社会角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位个性/动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力奈德·赫曼德的全脑模型善交际的重感觉的重运动的情绪主导的直觉的整体的融会贯通的创新的逻辑强的好分析的重事实的强调量化的有条理的循序渐进的重规划的重细节的左上脑左下脑右下脑右上脑A象限B象限C象限D象限分析家组织家梦想家交际家安达信模型意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质一、个体差异原理；员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。二、工作差异原理；不同的工作就要拥有相应素质的人承担；三、人岗匹配原理；人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配；员工素质测评的基本原理㈠选拔性测评：强调测评的区分功能、测评标准刚性强、测评过程强调客观性、测评指标具有灵活性、结果体现为分数或者等级；（招聘）㈡开发性测评：以开发员工素质为目的，应针对测评结果提出开发建议；（提高、规划）㈢诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的的测评，测评内容十分精细或全面广泛、结果不公开、系统性强；（提高）㈣考核性测评：又称鉴定性测评，以签定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，测评范围比较广泛、要求高的信效度；（考核）员工素质测评的类型三、员工素质测评的主要原则：掌握五项原则的含义和优缺点1、客观测评与主管测评相结合2、定性测评与定量测评相结合3、静态测评与动态测评相结合4、素质测评与绩效测评相结合5、分项测评与综合测评相结合员工素质测评量化的主要形式1、一次量化与二次量化；2、类别量化与模糊量化；3、顺序量化、等距量化与比例量化；4、当量量化；五、素质测评的标准体系：㈠素质测评标准体系要素：1、标准：从标准的揭示内涵上分为：主观、客观、半主半客从标准的表现形式上分为：⑴评语短句式⑵设问提示式⑶方向指示式从标准的测评指标操作方式上划分：⑴测定式：可测量的⑵评定式：根据日常表现及标准等，主观评定的2、标度：⑴量词式：多、较多；少、较少⑵等级式：甲、乙、丙、丁；1、2、3、4；⑶数量式标度：5、4、3、2、1；5、3、2、1、0；⑷定义式标度：语言式等级⑸综合式标度：多种3、标记：对应不同标度的符号表示（二）测评标准体系的构成测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为或表征进行描述与规定，并按层次细分。1．测评标准体系的横向结构：员工的素质，可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面。从动态和静态的角度测评。结构性要素⑴身体素质⑵心理素质⑶静态角度行为环境要素⑴工作表现⑵动态角度工作绩效要素⑴素质⑵能力2．测评标准体系的纵向结构：（1）测评内容（2）测评目标（3）测评指标关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。（三）测评标准体系的类型（Y）1、效标参照性标准体系达到标准2、常模参照性标准体系高于一般标准六、素质测评内容：㈠品德测评：FRC品德测评法；㈡问卷法：㈢投射技术测评法：其特点：a.目的具有隐蔽性b.内容的非结构性与开放性c.反应的自由性七、知识测评：知识、理解、应用、分析、综合、评价。（美国）记忆、理解、应用。（中国）八、能力测评：1、一般能力测评：2、特殊能力测评：3、创造力测评：4、学习能力测评：第一节【能力要求】部分：㈠准备阶段1、收集资料2、组织测评小组3、制定测评方案4、选择合理的测评方法一、企业员工素质测评的具体实施：㈡实施阶段：1、测评动员2、测评操作程序3、回收测评数据㈢测评结果调整：1、测评结果引起误差的原因2、结果处理的常用方法3、测评数据处理㈣综合分析测评结果：1、结果描述2、员工分类3、测评结果分析方法第二节：面试的组织与实施招聘的定义定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心：通过选拔实现“人—事”匹配目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。招聘的目标与前提招聘的目标：•满足组织需要，弥补岗位空缺。•直接目的是获得企业所需要的人；•降低成本，规范招聘行为，确保人员质量等。招聘的前提：•人力资源规划；•工作描述与工作说明书；第一单元：面试的基本程序：一、面试的内涵二、面试的类型三、面试的发展趋势【知识要求】面试的类型1、结构化面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。3、半结构化面试：介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。结构化面试知识结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。缺点谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。优点标准统一，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对考官的要求较少【能力要求】面试的准备阶段面试的程序面试的实施阶段面试的总结阶段面试的评价阶段（一）面试的准备阶段：1、制定面试指南：2、准备面试问题：3、确定评估方式：4、培训面试考官（二）面试的实施阶段：1.关系建立：这个段一般提出的问题是封闭性的2.导入阶段：这个段一般提出的问题是开放性的3.核心阶段：这个段一般提出的问题是行为性的4.确认阶段：这个段一般提出的问题是开放性的5结束阶段。这个段一般提出的问题是开放性、行为性的。1）开放式问题—得到广泛的回答例如：业余时间您做些什么？2）封闭式问题—回答“是”或“不是”例如：是不是您负责整个项目的组织工作？3）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？4）肯定澄清—用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。例如：你的意思是说你绝对不会放弃？5）细分证实—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。例如：谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验?你如何安排时间上的冲突？你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？问题的类型（三）面试的总结阶段：1.综合面试结果2.面试结果的反馈3.面试结果的存档（四）面试的评价阶段二、面试常见错误与改进面试常见错误面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理；偏见影响面试；第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力；人员选择时应注意的问题简历并不能代表本人工作经历比学历重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）慎重做出决定考官要注重自身的形象三、面试的实施技巧1.充分准备2.灵活提问3.多听少说4.善于提取要点5.进行阶段性总结6.排除各种干扰7.不要带有个人偏见8.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通结构化面试问题的类型背景性问题；关于应聘者的个人背景、家庭背景等；知识性问题；与应聘岗位相关的基本知识；思维性问题；旨在考察应聘者的理解、分析、辨别等能力；经验性问题；关于应聘者过去所做过的事情的问题；情景性问题；将应聘者置于一个假设的情境中，让应聘者设想会如何处理；压力性问题；将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察；行为性问题；围绕与工作相关的胜任能力来提问；【知识要求】第二单元：结构化面试的组织与实施（一）实质：1）、用过去的行为预测未来的行为2）、识别关键性的工作要求3）、探测行为样本（二）假设：1）、行为具有连续性2）、说与做是两码事（三）要素：（STAR原则，下面词的第一个英文字母。）1）、情境2）、目标3）、行动4）、结果；二、行为描述面试的内涵：STAR事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？结果方面（R）你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？行动方面（A）情境方面（S）目标方面（T）请描述一种情境，当……?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的目的？行为描述面试的步骤步骤一：介绍和解释；步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。行为描述面试的优点主要表现在：1）行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。2）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行为描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。3）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。行为描述面试的缺点主要表现在：1）一次有效的行为描述面试需要花费1.5-2个小时，另外仍需要几个小时的分析时间；2）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才能通过面试获得有价值的信息。3）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。4）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行，只能限定职位小范围展开。【能力要求】一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤1.构建模型2.设计面试提纲3.制定评分标准及等级评分表4.培训结构化面试考官，提高面试信度和效度5..面试及评分6.决策素质模型的构成AB动机知识、技能个性、品质自我形象动机素质模型A/Ba1a2a3a4b4b1b2b3导致不同的工作绩效A/B个性、品质知识、技能素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的组合素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。III-1HR管理者素质模型对业务的了解个性特征掌握人力资源管