人员招聘中的结构化面试技巧

2结构化面试结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应试者面对面的语言交流方式，评价应试者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。选拔标准胜任特征问题情境面试流程评价标准面试评估工作分析3课程大纲招聘体系的建立招聘中的责任分配招聘的渠道面试的方式面试前的准备结构化的面试技巧面试结束及后续评估面试中的几个问题4招聘体系招聘操作体系确定招聘预算制定招聘战略培训面试人员确定招聘流程5招聘的操作体系人员招聘程序的设计招聘系列表单的设计笔试题库的建立面试题目的储备和设计人才库建设6招聘规划流程出现工作空缺是否需要招聘需要招聘应急职位核心职位临时租用外包内部招聘外部招聘选定候选人通知候选人面试候选人不需要招聘优化工作程序提高工作效率延长工作时间7课程大纲招聘体系的建立招聘中的责任分配招聘的渠道面试的方式面试前的准备结构化的面试技巧面试结束及后续评估面试中的几个问题8招聘中业务部门的职责确定招聘需求向HR传递招聘需求参与招聘会，向候选人传递信息确定各岗位所需要的能力从业务角度评估候选人作出聘用决定9招聘中HR的职责规划，实施与评价招聘流程设计申请表格参与面试选择并实施心理测评候选人背景调查参与聘用决定提供业务部门培训与辅导10课程大纲招聘体系的建立招聘中的责任分配招聘的渠道面试的方式面试前的准备结构化的面试技巧面试结束及后续评估面试中的几个问题11内部招聘的优势增强公司提供长期工作保障的形象推荐的人才更为适合更了解公司情况和认同公司文化内部招聘更为经济便捷成功率较高，工作稳定性更高12内部招聘的方法内部晋升或岗位轮换内部公开招聘内部员工推荐13外部招聘的优势避免共振现象的出现容易达到鲶鱼效应，激励斗志外部的人选范围更广阔企业形象宣传的好时机14企业选择招聘方式遵循的原则高管人才的选拔以内部招聘优先快速成长的企业需要广开外部渠道外部环境变化剧烈时，应当内外结合15招聘的渠道网络招聘报纸招聘杂志、广电、印刷品猎头校园招聘招聘会其他渠道16各种招聘渠道的比较媒体主要优点主要缺点网络普及率高，覆盖面广大多数职位都适用不受时空限制方式灵活、效率高成本低廉储存与检索简历便捷需要一定的硬件要求招聘高管职位效率不高招聘稀缺职位效率不高报纸发行量大，覆盖面广信息传递迅速不需要硬件设备广告大小灵活不能准确送达目标候选人信息保存时间较短广告效果受印刷质量限制17各种招聘渠道的比较媒体主要优点主要缺点杂志送达目标人群概率大信息能够较长期保存广告的印刷质量相对较好广告的预期效果较长广电较强的视听冲击效果黄金时段，收视率高印象深刻广告时间较短费用昂贵印刷品容易引起应聘者兴趣宣传力度有限容易被丢弃18各种招聘渠道的比较媒体主要优点主要缺点猎头定制化、个性化服务高端、稀缺人才招聘效率高候选人质量好招聘时间较长费用昂贵猎头公司良莠不齐只适合少数职位校园招聘更准确地挑选优秀人才可塑性较社会人员要高进行企业宣传成本因素容易群来群走招聘会宣传企业形象对毕业生吸引力大有效简历数有限易受天气影响难见高端人才有安全隐患19课程大纲招聘体系的建立招聘中的责任分配招聘的渠道面试的方式面试前的准备结构化的面试技巧面试结束及后续评估面试中的几个问题20面试的方式开放式面试（准确率0.02,北美抽样调查）结构化面试（准确率为0.57,北美抽样调查）顺序性面试系列化面试集体面试电话面试情景面试压力面试21电话面试初试，排除性面试节约双方的时间和成本面试要点事先约定5-10分钟结构化问题标准评分22电话面试选择打电话的时间明确通话的目的理清自己的谈话思路罗列想要了解的要点询问对方是否方便沟通时要精神饱满听谈话中的弦外之音礼貌地结束通话23情景面试无领导力小组公文框测验情景描述角色扮演24压力面试小组面试递进式提问通过形式进行压力面试通过内容进行压力面试压力面试不是敌意和怀疑25无领导力小组讨论你们将进入森林探险，只能带7件物品指南针、压缩饼干、牛肉罐头、纯净水、睡袋、雨衣、帐篷、多用军刀、急救包、消炎药、手电筒、猎枪和子弹、绳索、手机、手表、照相机、蚊香、火柴、盐、信号弹要达成一致意见每组选派一名代表陈述讨论和陈述在15分钟内26无领导力小组讨论观察者观察者观察者27无领导力小组讨论28其他测评类型人格透射测试看没有明确意义的图形，考察人格特征主题统觉测试看图说话，就某个主题展开联想纸笔测试墨渍测试29测评方案开发列出最终确定的胜任特征针对各项胜任特征明确：测评工具（面试提问、情景模拟、无领导小组）测评标准与直接主管一起模拟测评过程结合模拟过程调整测评方案30面试培训面试小组人员的确定由不同性别、职级、年龄段的人员组成提问人的年龄要大于应聘者年龄提问人的亲合力最重要面试小组人员准备模拟面试面试—辅导—面试31面试培训—老板出面以示重视宣传企业文化树立企业形象如何穿着问什么样的问题如何问问题32面试培训—老板出面你每天早晨几点起床？你有没有坚持锻炼？你最多一餐能吃几两饭？你能不能在大太阳下跑完3000米？33面试中的误区不了解工作快速判断缺点放大环境干扰人格干扰次序干扰真空提问过度进化非结构性面谈34不了解工作考察项目与工作无关应对方法：事先准备好工作说明书，任职要求根据任职要求确定面试测评手段35快速判断根据第一印象进行判断应对方法：结构化面试表小组面试按照正常状态面试完，逐项评分36缺点放大坏印象变好难好印象变坏容易应对方法：注意过程，不要事先出结果按照正常状态完成面试逐项评分37环境干扰面试官与他人打招呼，交谈或者接电话无关人员的出入应对方法：选择合适的面试环境专注于面试38人格干扰不同的人格类型会相互吸引或相互排斥容易引起循环论证应对方法：结构化小组面试一票否决39次序干扰经验和预期会影响判断容易引起甄选标准偏移应对方法：结构化小组面试面试结束后马上讨论40真空提问问题与胜任力特征无关交流中双方都使用模糊的概念您认为胜任这个工作都需要哪些素质应对方法：结构化面试问题问过去具体的事例41过度进化在小环境中形成的优选标准不适合大环境的要求，反而会降低了适应性例如：学历、经验应对方法：工作分析42非结构性面谈问题与胜任力特征无关不同面试官给相同的信息不同的权重第一印象扮演过重角色消极的影响而非积极的影响应对方法：结构化面谈问题与胜任力特征有关非结构化—结构化—非结构化43课程大纲招聘体系的建立招聘中的责任分配招聘的渠道面试的方式面试前的准备结构化的面试技巧面试结束及后续评估面试中的几个问题44能力的冰山理论技能知识思维情绪态度动机自我可见的表层的隐藏的深层的45胜任特征分析该职位的各项任务各项任务对人的要求胜任特征TPE分析上级讨论甄选标准46销售人员任职要求（例）顾客拜访乐观亲和（基本素质）人际沟通（基本素质）服务意识（入职培训）商务礼仪（入职培训）函电沟通（入职培训）顾客需求分析行业知识（入职培训）顾客档案（入职培训）产品推介学科知识（基本素质）产品解说（入职培训）客情维护关系维护（基本素质）定期回访（绩效考核）商务谈判合同条款（入职培训）问题处理（入职培训）自我管理计划性（基本素质）服从意识（基本素质）成就动机（基本素质）目标管理（基本素质）团队协作（基本素质）47TPE分析TopPerformanceEmployee优秀绩效员工列出该职位或同类职位的TPE分析TPE在知识、技能和态度上的一致性把一致性最高的项目列为胜任特征48上级讨论与招聘职位的直接上级讨论招聘标准让直接上级列出该职位关键的胜任特征大致说明每项胜任特征的理由注意：上级的描述不一定是对的上级的描述不一定是能够测量的经理：责任感、协调能力客户：亲和力、沟通能力、果断49通用胜任特征独立工作能力人际沟通能力管理领导能力高层中层基层50通用胜任特征独立工作能力责任感严谨性目标导向主动性挑战性自信心分析能力洞察力创新能力适应能力服务导向自我发展能力人际工作能力倾听能力语言表达能力书面表达能力人际关系能力协作精神利他精神获得胜任能力会议发言能力会议主持能力冲突处理能力组织团队意识工作／家庭平衡管理领导能力决策能力计划能力组织能力领导能力控制能力授权能力预案开发能力下属指导能力下属开发能力结构塑造能力文化建设能力变革发动能力51不同职位的胜任特征操作类营销类技术类创意类管理类基层管理中层管理高层管理52操作类胜任特征身体协调性肌肉力量技能熟练程度工具使用能力技能的发展性53营销类胜任特征乐观的态度亲和力关系建立能力关系维持能力压力应对能力目标导向谈判能力顾客思维54技术类胜任特征思维的逻辑性思维的严密性思维的系统性思维的独立性思维的批判性技能熟练程度工具使用能力阅读习惯55创意类胜任特征成就动机思维的独立性思维的批判性现实超脱性技能熟练程度工具使用能力问题处理能力技能的发展性56基层管理者的胜任模型基本素质：基础知识、工作知识、角色认知、责任意愿、情绪管理、压力调节、独立思维、发展意愿、工具性学习管理技能：任务流程理解、任务要素理解、任务信息处理、任务分派、资源控制、时间管理、文件沟通、工具使用、任务团队开发、任务团队塑造、任务风险预测领导技能：下属激励、有效沟通、口头决策、工作反馈、个人绩效诊断、个人绩效指导、下属信任、下属行为纠正、同事关系、上级信任、会议主持概念技能：目标和流程转换、流程和情景转换57中层管理者的胜任模型基本素质：专业知识、管理学知识、逻辑思维、抽象思维、批判思维、系统思维、创新思维管理技能：结构化分析、任务分析、任务设计、多任务管理、职能团队开发、职能团队塑造、团队绩效诊断、团队绩效指导、资源组织、资源分配、职能沟通、书面决策、文件处理、文件编制、职能风险预测领导技能：工作授权、冲突管理、下属开发、职能关系、对内谈判、对外谈判概念技能：数据和流程转换、任务目标开发、任务标准开发58高层管理者的胜任模型基本素质：经济学知识、商法知识、金融知识、财务知识、长期计划能力、对模糊形势的承受能力管理技能：组织文化塑造、组织结构塑造、组织资源分配、组织资源控制、外部资源管理、组织风险预测、外部风险预测领导技能：管理团队开发、管理团队塑造、公共关系管理、变革管理、对复杂形势的判断与驾驭能力概念技能：使命和目标的转换、目标和目标的转换、成员期望与组织战略结合、新概念的提出59胜任特征是结构化面试的基础知识技能态度性格职位的要求60面试前的准备—设置面试维度每个职位要设定面试的维度面试条件中的软件与硬件将软件设置成维度招聘部门要负责设定维度61秘书的面试维度主动工作的精神工作细心周到专业的行为举止善于协调服从意识62人力资源经理的面试维度员工关系的处理能力交流HR专业信息专业的行为仪表意志力说服能力63营销总监的面试维度对市场的敏感度风险预测能力沟通能力说服能力分析决策能力64总经理的面试维度决策能力组织协调能力社交能力开创精神与事业企图心领导者的个人魅力65销售代表的面试维度自我激励交流技术信息专业化的行为举止说服能力解决冲突的能力66面试前的准备—招聘信息发布媒体内容企业介绍职位名称工作概述任务清单任职要求报偿承诺版面67面试前的准备—招聘