揭秘职场升迁那点事儿

揭秘职场升迁那点事儿晋升还是不晋升？这是一个关系到公司秉持何种晋升原则的问题。是看业绩，看能力，还是看潜力，或者看价值观与公司愿景的吻合程度？无论如何，很难因为单一的缘由而晋升、拔擢一个员工。那么，我们最看重的是什么呢？毕竟职场的智慧反映了一家企业的管理风格。职业价值观：“劳动创造世界”—全力以赴帮助上司分忧价值观主宰着每个人的行为方式，影响人们对周遭一切的反应。它虽然隐藏在人们的内心深处，却一直发挥着极其重要的作用，像一根无形的指挥棒指引着人们的表达和行为。比如，杜拉拉，她从小就接受老师教导的“劳动创造世界”的价值观念。因此，她一直不惜力气热爱劳动，不论是脑力劳动还是体力劳动。同时，杜拉拉还有一个职业观念，就是作为一个公司职员，杜拉拉向来认为：“做下属的就要多为上司分担，少麻烦上司，尽量自己摆平各种困难，否则老板要你这个下属干什么用？！”因此，当面临困难的时候，当李斯特不能给她及时帮助的时候，她能够对外界做出正确的、良好的适应，能够充分发挥自身潜能，也能够随着环境的变化而不断调整自己，使自己的情绪、行为适应外界环境。特别是在上海办公室装修要求各部门配合搬家那天，她说服销售总监王伟协助搬家，很能说明杜拉拉有正确的价值观，她不但把事情办得很漂亮，还获得同事的认可，连一向傲慢的王伟都“臣服”。像杜拉拉这样拥有正确价值观的人，不会认为自己不如别人，或者认为别人会对自己做出不利的判断。如果确实认为自己在某方面有所不足，他们会通过加强训练来提高这方面的技能，要为自己取得的成绩感到骄傲。同时，拥有正确价值观的人也会尽自己最大的努力做好工作，并不断提高自己的工作能力，不会因为被别人议论而感到不适，知道别人对自己的评论是对自己有所裨益的。责任心：解决难题方显英雄本色碰到棘手的问题谁都烦心。但是，如果因为一时找不到好的解决办法，就把问题搁置起来，或者绕道而行，或者盘算着等别人来处理，或者期待着上级领导再也记不起来这件事，那么小问题就有可能变成大问题，小损失就有可能变成大损失，甚至本来还可能有的主动、机会、办法全都丧失殆尽。在这个问题上，杜拉拉的表现和王蔷、玫瑰等迥然不同。北京办要装修了，拉拉却听说王蔷住院了，王蔷把病情告诉了拉拉，说是要做手术；上海总部要装修了，玫瑰找李斯特谈话，说她怀孕了，并有严重先兆流产，需卧床休息三个月。其实，解决难题方显英雄本色，机会总是留给精明强干敢于承担责任的员工。有些员工遇到并不完全在自己职权范围之内的事情，就一推了之。而杜拉拉则不同，她在自己的职权范围内先了解情况，并视情况做一些前期的铺垫工作，并形成解决问题的初步方案。虽然李斯特觉得拉拉还太嫩，无法有效和高级别员工沟通—以为拉拉见识过的世面是不能和玫瑰比的，她能不能在何好德和柯必得面前像样地把话说清楚，他都在心里打个问号。但杜拉拉还是以强烈的责任意识来面对现实，没有逃避问题和麻烦，而是出色地完成了上海办公室租约的续签，还提交了清晰的装修工程费用分析，把自己的观点传达给上级领导并获得了支持。要让杜拉拉这样的有责任心、有工作能力的员工在公司里继续服务，必须建立一种相互信任的文化氛围。管理者总是对下属不信任或者对下属表现出淡漠，那么信任就无立锥之地。李斯特开始就犯了这样的错误，在对待杜拉拉和玫瑰时表现出明显的不公平，牺牲了下属的利益加剧信任危机，差一点让杜拉拉另谋它职。而那些在对伦理价值的遵从、人格魅力和平时的处事风格等多方面保持正直的人格，并愿意支持属下工作的管理者，很容易获得部属的信任。反之，那些在下属前面习惯推脱责任或不把团队利益放在第一位的人则无法激励员工努力工作，甚至会失去优秀的员工。比如，李斯特虽然不太帮杜拉拉，却有个好处，杜拉拉觉得李斯特信任她，给她“充分授权”。以前玫瑰管她的时候，很细节琐碎的事情都要请示汇报过才可以行动，搞得人做起事来缩手缩脚，拉拉时常为此郁闷。而到了李斯特这儿，一般就大的原则和他沟通过后，便放手让下属自己去干了。拉拉得以充分发挥主观能动性，觉得很爽。主动性：全力以赴VS尽心尽力从个体来讲，别人做不成的工作而你能够做成，那你自然会成为瞩目的焦点。如果你以别人都没做成而推脱或者怠慢，那么你将错过太多的成长契机。每一次挑战其实都是一次发展的机会，对个人、对企业都是如此。杜拉拉在这一点上也做得很好—主动承担责任、主动加班、主动沟通、主动学习。现实中“高不成低不就”大量存在：简单的工作不愿做(即使是简单的工作，能否多、快、好、省地完成，也是差别极大的)；难做的不敢做。这种现象也在很多的人身上存在，表现为挑活、推脱工作等。问题是很多工作都是被上级或者他人指派的。有多少人能对被指派的活还那么有激情呢？除非是自己规划的，否则带着激情去完成被指派的工作的人不会很多。抱有这种心态的人不在少数。如果没有主动的激情，只是等着安排工作，“做一天和尚撞一天钟”，那么试图达成高执行力几乎是不可能的，注定只能成为一名平庸的人。为什么有些人需要别人告诉他们需要做的事，而自己不主动思考自己该做什么呢？为什么很多人比别人拥有更多的智慧、想象力和创造力？他们也清楚地了解公司的发展规划和自己的工作职责，但就是不立刻着手去做，而是一定要等到上级交代之后再去做呢？为什么有这么多人不主动工作呢？追求卓越是源自人类内心的一种深层冲动，是深入内心、具有强迫性的原动力，几乎无法靠外在力量强迫而实现。追求卓越必须超越自我。因此，对于追求卓越的人来讲，最高的要求、更高的目标永远都是自己确定的。组织确定的、别人或领导确定的目标与标准相比之下都不是最高的。他期望自己走在组织的要求之前，而不是被别人的要求推着向前走。他一直掌握着主动，他一直在挑战、超越自我，他随时准备着展现出超越他人期望的工作表现，他期望着给他人带来惊喜。这就是对追求卓越之人的真实写照。“全力以赴”与“尽力而为”体现了两种不同的境界。“尽力而为”最多使出了100%的能力，绝大多数情形下其实有所保留，甚至大打折扣；而“全力以赴”的人会超水平、超能力的发挥，只有百分之一百二地努力，才能给团队、给企业带来更多的惊喜、更多的突破，才能形成超强的、卓越的执行力。职场功夫不是越做越厚黑，而是能够在对职场不懂、了解、熟知的过程中，不失去对个人价值信仰的秉持，不失去对健康、淳朴、诚实的人生理想的追求“晋升矩阵”中的杜拉拉杜拉拉为什么获得了成功？是运气、职场技巧，还是另有其他原因？其实，放在500强外企背景下的杜拉拉故事貌似绚丽、刺激，却并未脱离普通人职业发展的客观规律。美国著名职业学家萨柏把人的职业发展划分为五个大的阶段，即：成长阶段、探索阶段、建立阶段、维持阶段、衰退阶段。一般来说，22~24岁是人生的职业尝试期，这一时期的青年开始选定工作领域，开始尝试着从事某种职业；25~30岁则是人生的职业变动期，这时，很多青年开始对初选的职业产生不满，开始进行再选择，开始变换职业和工作；31岁之后，多数人才最终确定职业，开始致力于稳定的工作与职业发展。小说中的杜拉拉，大学毕业开始职业生涯，第一家雇主是国营企业，一年后辞职来到广东的民营汽车配件公司做业务员，由于不堪老板的《陋室铭》与性骚扰，愤而辞职，几经周折，在26岁的那一年进入了梦想中的职业天堂—某知名外资企业。这一职业变迁虽不乏传奇色彩，却与萨柏的职业发展路径理论非常契合，而且与我们很多职场人士的发展轨迹也是不谋而合，可见，“三十而立”很有道理。既然杜拉拉的成长路径并无神奇，接下来的问题就是：为什么杜拉拉能够脱颖而出，从“小资”发展到“高产”？为什么晋升杜拉拉？每个老板有自己的标准，我之所以愿意晋升杜拉拉，并不因为她的“职场技巧”，更不是她的所谓“学习能力”，而是因为这是一个在职场的压力之下仍然保持着积极、淳朴、善良和本真的人，一个没有因为职场的磨洗而失去自我的人，一个值得信赖、可以托付事情的人。看过《杜拉拉升职记》的朋友大概都不会忘记：当面试的新人帕米拉智商、潜质明显高过她本人的时候，杜拉拉出于自我保护、本能地希望把她挡在门外，但心中还是知道这样做不妥；而在此后的工作中，拉拉虽然对帕米拉不放心，却没有人为地对她设置陷阱，而是采取了谨慎使用、逐步接纳的心态。再比如，面对办公室装修的艰巨任务，杜拉拉迎难而上，为了节约预算，甚至要求供应商把现有的门框拆下来，翻修、抛光、上漆后再使用，大大降低了公司的成本，也为自己交上了一份满意的答卷。类似的故事还有很多。在整个杜拉拉的升职过程中，伴随着拉拉职业经验的积累，处理问题的手段越来越娴熟，但难得的是，她并没有因此失去本色，仍然是一个朴实的、积极进取的、愿意为他人考虑的人，是一个别人可以信赖、可以托付的人，我想，这是许多老板都愿意提升她、任用她的深层次原因。杜拉拉的故事令我们想到一个恒久的话题：用人之道。我们不妨从一个新的视角看待用人问题。对于职场中的人士，可以建立一个坐标体系，横向是工作能力的高低，纵向是品质纯度的高低。工作能力，毋庸多言，而所谓“品质纯度”，是一个很不容易说清楚、但有经验的职场人士能够感觉到的概念，它是指一个历经职场洗礼的人、在多大的程度上仍然能够在内心深处保有对人的真诚、对事的责任。按照这样的坐标系，我们可以将职场人士划分为四个象限。工作能力差、品质纯度低的员工：企业淘汰的对象。工作能力强、品质纯度低或者难以判断的员工：宜慎用、少用。工作能力差、品质纯良高的员工：可以培养、可以大胆使用，但恐短期难委以重任。工作能力强、品质纯度高的员工：企业任用的重点对象，是我们所期望的真正的职场高手。大道至简，职场功夫不是越做越厚黑，而是能够在对职场不懂、了解、熟知的过程中，不失去对个人价值信仰的秉持，不失去对健康、淳朴、诚实的人生理想的追求，否则就会变成“职场油条”，失去令人可信、可爱、可敬之处。这就好比武功的赛场，每个人都喜欢叶问式的谦谦君子，把武功发展到极致，却没有花架子，依然朴实、可亲。幸运的是，杜拉拉就是这样的员工。由此，杜拉拉被任用、被晋升，实在是职场的必然。“认识你自己”不仅是拉拉们的首要任务，也是企业的重要工作，在招聘面试、选拔晋升等诸多环节起着决定性的作用杜拉拉们的“彼得天花板”管理大师亨利·明茨伯格认为：经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。值得一提的是，明茨伯格的研究时代主要基于20世纪七八十年代，研究对象主要针对北美比较成功的经理人而言，是一个分析总结的结果。换句话说，如果经理人不够成功，也进入不了明氏的“法眼”。因此，对于经理人如何成长，怎样成长，经理人员的角色如何形成，怎样积累的过程，明氏并没有完全参透。不过，杜拉拉倒是给了我们一些这方面的启示。事实上，没有天生的经理人；即便有天资聪颖、禀赋极高的，也有后天积累的一个过程。因此，我们可以这样认为：经理人的10种角色绝非一日之功，而是长期积累的沉淀所得。如果放在杜拉拉身上，她的每一次工作变动，每一次晋升都伴随着一次角色的改变，一种甚至多种经理人角色的积累和经验的丰富，逐步成为一位职业和资深人士。杜拉拉都能成为职业经理人，你我他也可以这样。正因如此，无论古今，才有“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”一说。值得关注的是，无论是什么类型的杜拉拉，都可能在漫长的职业生涯中或早或晚地遇到“彼得天花板”。其学术上是指“彼得原理”(ThePeterPrinciple)，这种被动的结果又称“彼得高地”；实践中，我们常称之为“玻璃天花板”。它是由美国管理学家劳伦斯·彼得(LaurenceJ.Peter)在20世纪60年代提出的重要定律—在层级组织中，每个人都可能被晋升到不胜任的位置。可见，“被……”从那时候就已经流行开来。事实上，彼得定律主要是针对两类人才而言。一类是专家人才，另一类是管理人才。专家人才往往精通技术，而不善人际交流和关系激励；管理人才往往运筹帷幄，而不懂得实际操作和创新。当时，在两类人才之间，存在一个转换的巨大“鸿沟”。很多专业人才天生不擅长、不愿意甚至主动抵触组织与管理；让管理人才去研究深奥的专业显然需要从头再来。正是