基于胜任力模型的人才选拔技术

基于胜任力模型的人才选拔技术及运用诺姆四达副总裁肖义平A.员工选拔中的挑战B.胜任力模型（选拔标准）C.如何运用选拔技术D.案例分享目录CONTENTS小调查碰到的问题有哪些？选拔？后备干部？晋升？招聘？员工和管理者对此的评价？1、员工说：不公平？凭什么选他？2、领导说：选的人不行？业绩完成的不好？3、直线经理说：下属得不到激励？受打击（劣币驱逐良币）？4、离职员工说：没发展前途？得不到重视？人力资源管理中的挑战挑战苦恼★外部招聘---★内部选拔---选不准★绩效管理---★员工晋升---用不好★培训计划---★人才开发---育无效★员工激励---★职业发展---留不住员工选拔中的对策苦恼症结对策选不准1、标准模糊或没有标准，随意性大；2、对人是否合适的判断以经验为主，准确定差；3、只关注业绩，KPI说明一切；4、方向不明确，体系不健全；1、明确人才标准；2、用科学工具进行评估；3、不仅要KPI，还要KCI；4、建立人才队伍体系；用不好A.员工选拔中的挑战B.胜任力模型（选拔标准）C.如何运用选拔技术D.案例分享目录CONTENTS组织效率,个人业绩家庭背景外向型博士智商血型职业经历态度价值取向个人需求身高体重与组织效率、个人业绩高度相关的诸多因素的有机组合胜任力模型是人才标准的创新胜任力模型是什么？价值观、态度自我形象个性、品质内驱力知识、技能外显的潜在的例，自信例，灵活性例，成就导向例，责任心基准素质，只是基本要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来。鉴别性素质，它对人的工作绩效起着关键作用，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素胜任力模型的理论渊源----冰山模型表象的潜在的专业能力：知识、技能、经验核心能力：·素质（能做，适合做）能力，个性动机（值得做，喜欢做，可以做）价值观、兴趣、品德价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机知识、技能、经验自信心灵活性成就导向客户满意专业门槛胜任绩效操作能力胜任力模型是人才标准的创新胜任力模型是什么？胜任力模型企业人才标准优秀人才的共性特征是什么？我们企业优秀人才的共性特征应该是什么？企业战略企业文化对人才的倡导要求胜任素质模型：通过行为化的方式表现的，做好某一职位或某类工作所需要的各种胜任素质的有机组合。行为经验做过什么经历过的工作历练态度愿不愿意做做好工作的基本态度能力会做什么组织、计划、协调、领导、辅导、策划等适合做什么促成工作成功的性格特质或是否喜欢工作所具备的特点性格特质胜任素质模型——行为化的表现:胜任力模型统一性有效性可衡量性胜任力模型三大特点统一性管理能力甲的理解乙的理解丙的理解向东向西向后胜任力模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。有效性集合了高绩效人员的能力素质特征，它关注的是能够有效区分高绩效人员和普通绩效人员的因素——鉴别性能力素质。它能清楚地告诉我们，在企业里的某类岗位上获取优秀绩效所需具备的关键能力素质，这些能力素质往往是深层的隐性因素，是处于能力素质冰山水面下的部分。胜任力模型有效性——寻找鉴别性能力素质现实中，多数人力资源工作人员往往把考察和培训重点放在冰山水线以上的因素。但是这些因素往往是工作岗位的入门要求，而且它们的区分作用的贬值速度很快大量发现表明，真正对业绩产生区分性影响的往往是水线下方的因素(鉴别性能力素质)。这些因素对工作业绩有稳定持续的影响，业绩优秀的员工在这些方面有超过平均水平的表现价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机知识、技能可衡量性彼得·德鲁克曾说过：管理的起点是可衡量。胜任力模型通过对能力素质的行为化描述，将原本抽象的处于冰山水面下的能力素质变成可以实实在在进行观察和评估的行为特征。100959085807570656055504540实干求效开拓创新经营意识知人善任中信卡中心岗位能力素质模型构建技术思路战略文化演绎数据调研分析模型校验专家研讨最终成果核心能力成果手册操作能力成果手册专业能力成果手册问卷调研过渡模型初稿统计分析校验参考意见技术流程图数据调研分析阶段模型校验阶段成果汇编阶段工作分析访谈BEI访谈胜任力模型的建立所谓胜任力模型，即企业绩优人员共性特征的总合，模型中的能力素质与目标岗位的绩效密切相关。人才标准样例（单个岗位的模型）技术研发岗位的胜任力模型由“分析思维、合作导向、创新潜质、学习能力”等指标组成。例如销售岗位的胜任力模型由“成就导向、人际沟通、压力承受、分析思维”等素质指标组成；人才标准样例（高级管理者）高级管理人员模型结构样例岗位正职副职部门管理部门设计部门管理部门设计部门岗位专项素质指标关系管理前瞻思考服务意识开拓创新中层正职/副职通用素质指标着眼全局团队建设统筹规划组织计划精诚合作执行推动中层管理人员通用素质指标科学决策、沟通协调、持续学习、敬业负责特点：1、有通用指标，也有个性化指标2、同部门中层正职和副职指标不同3、同级别不同序列中层指标不同人才标准样例（中层不同级别的模型）人才标准样例（中层相同指标但行为等级不同）类别指标名称指标定义观察点业务管理计划与组织工作具有目标感，方向明确。能够合理的制定计划确保目标的达成，并且在过程中能够善于利用资源1、目标意识2、计划性3、资源利用和整合决策能力依据形势分析，做出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动1、做出有风险决策时，衡量潜在收益2、影响决策因素的提前考虑。3、做出决策的依据（数据、知识、经验等）客户导向关注客户，具有服务意识，充分理解并努力满足公司内外部客户的各种需求。1、主动建立客户关系2、客户服务意识3、客户关系维护沟通协调通过有效的沟通开展工作，解决问题，协调各方关系，化解矛盾冲突。1、沟通意识2、沟通技巧3、关系协调能力人才标准样例（内容一）指标指标定义评价维度勇担责任认真履行工作职责，意识到自身工作对团队和组织的重要性和影响，对自己在工作中的行为及其结果负责，追求自身工作对组织贡献的最大化。责任性主动性抗压性竞争超越对自己和团队的工作与绩效始终保持永不满足的心态，不断设定挑战性目标，持续不断地付出努力、克服困难，以期达到甚至超越优秀标准。成就性进取性坚韧性自信心团队建设明确组织和业务发展对人才的要求，通过多种方式不断提升和发展团队的整体能力。知人善任有效授权辅导培养经营意识从经营者的角度审视和思考部门发展，关注市场和环境变化，推动成本控制和利润改善。市场敏感度成本控制业绩导向人才标准样例（内容二）指标名称统筹规划指标定义明确部门定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。指标理解·它表现为周密制订工作计划、妥善整合配置资源、兼顾组织短中长期发展的意识和行为；·（中层）它不仅强调要准确把握部门关键，有序安排工作，更强调要站在整体的角度，整合优化资源，来系统规划部门的发展；·（高层）它不仅强调要整体思考，系统规划分管领域工作，更强调要站在未来发展的角度，前瞻性的规划和开展有利于集团战略实现的工作。指标等级1级2级3级4级关键词工作盲目，缺乏计划把握关键，有序安排整体思考，系统规划基于战略，前瞻规划关键行为·不注重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题手忙脚乱，盲目应对·对自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡子一把抓……·理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域·结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划……·对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值·根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整……·准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划·准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势……该项能力素质指标指向的核心行为特征的简洁表达。该项能力素质指标定义内涵中的需要强调的关键点进行着重说明。该指标行为等级核心内涵的高度概况。该项能力素质指标所指向的各种典型行为的归类与分层级描述。人才标准样例（内容三）NormStar素质模型库NormStar素质模型库•人力资源系列•财务系列•战略规划系列•市场营销系列•销售系列•技术研发系列•风险管理系列•客服系列……•金融行业类•房地产行业类•零售行业类•电网企业类•发电企业类•钢铁企业类•贸易企业类•4s店类……分层级素质模型库•高层管理者•中层管理者•基层管理者•普通员工分岗位序列素质模型库•行政管理类•技术/研发类•市场营销类•销售类•客户服务类•财会类•文秘类分行业素质模型库•金融类•汽车类•钢铁类•电力能源类•IT类•房地产类•零售类。。。。•投资经理•项目经理•超市管理人员•发电厂厂长•银行管理人员•生产管理人员•房地产管理人员•4s店管理人员……胜任力模型不是•••胜任力模型不是人才标准的全部胜任力模型是“择优”的人才标准，在招聘甄选时应结合“任职资格”（如学历、工作经验等）等其他人才标准，一起使用。胜任力模型胜任力模型不是测评工具胜任力模型仅建立了人才标准（例如：标准重量），不能直接用于测评，需设计相应测评模型和工具实现（例如：心理测验、结构化面试提纲）胜任力模型不是一成不变的模型胜任力模型的建立与企业的战略发展阶段有密切关联，因此，当企业的生存环境及战略发生了较大变化时，对胜任力模型应进行重新审核和动态优化A.员工选拔中挑战B.胜任力模型（选拔标准）C.如何运用选拔技术D.案例分享目录CONTENTS基于胜任力的选拔目标目标依据途径重要性程度重点岗位人—岗匹配任职资格体系、胜任力模型资格匹配专业技能/知识考试能力测评业绩参照或考核3所有人—组织匹配胜任力模型组织匹配度评价4所有人—文化匹配企业核心价值观，胜任力模型文化匹配度评价4所有人—战略匹配企业战略，胜任力模型战略匹配度评价5管理者和关键性人才人—企业双赢发展员工职业通道设计，胜任力模型发展潜力和方向评价5所有•关注能力更关注潜力•更多依靠现代化工具•定性与定量评价结合基于胜任力的选拔的特点分层级分岗位素质模型基于测评需要的各种工具公平公正公开的流程职业化与专业化程度较高的评委队伍测评思路简介1、了解行为原因——预测未来行为2、直接了解外显行为——预测未来行为相应测评方法............心理特征A心理特征B心理特征C心理特征D实际行为A实际行为B实际行为C实际行为D............现实行为A现实行为B现实行为C现实行为D未来行为A未来行为B未来行为C未来行为D行为评定心理测量常用人才测评方法介绍结构化面试（StructuredInterview）心理测验（PsychologicalTests)无领导小组讨论（LeaderlessGroupDiscussion）角色扮演(RolePlay)演讲（Presentation)文件筐测验(In-Basket)团队游戏(TeamGame)360度评估（360Feedback)投射测验（ProjectiveTest)笔试笔试是最常用的测评方法，指运用纸笔进行书面作答进行测评的一种方式。笔试主要用于对文化常识、专业知识、经验和某些复杂脑力劳动能力的测评。当测试人数众多时，往往采用笔试进行集中施测，具有效率高、客观性和公平性强的特点。我国的高考就是典型的笔试形式。笔试的关键点有三，其一是命题的科学性，其二是考试过程的组织，特别是保密性问题，其三是阅卷工作量大，主观题评分误差较难控制。结构化面试结构化面试的评价效度可提高到0.4以上以结构化面试为核心技术，收集被评价运用行为事件访谈（BEI）的技巧，者在岗位上经历过的具有代表性的典型或设计一些关键行为事件，分析被评价者在事件中与工作绩效直接关联的具体行为和心理活动，从而对某些素质能力作出评价大多数能力素质指标都可以用专家面谈技术予以评估心