学员讲义立体画面感精准面试法(中人网)

立体画面感精准面试法中人网专家：白玲老师2012年6月27-28日2012年6月2728日引言白玲白玲资深人才测评和职业规划专家资深人才测评和职业规划专家精准面试技术的专业研究者白玲老师是北京师范大学心理学学士，中国人民大学经济学硕士，是北大光华管学院A特聘试考官生涯问曾中央电视台绝对光华管理学院MBA特聘面试考官、职业生涯顾问。曾是中央电视台《绝对挑战》、《对话》、《商务时间》、东方卫视《头脑风暴》等栏目特邀嘉宾2007年获中人网组织评选中国十佳培训师2009年获《培训》杂志宾。2007年获中人网组织评选中国十佳培训师，2009年获《培训》杂志评选的百佳管理培训师。课程目录引言课程目录引言：什么是立体画面感精准面试法第一部分整体评判路线图和面试问题框架第二部分做事的评判标准和面试技术第一章评判做事先做三个确定第二章精准面试人才的核心竞争力第三章如何面试人才的认识和思维力第三章如何面试人才的认识和思维力第四章如何面试人才的意向和用心用力水平第五章现场实战：精准面试第章现场实战精准面试第一节：面试人才的责任心、问题解决能力、人际沟通能力、压力承受能力等。第二节：面试人才获取需求、获取信息和学习能力第三节：面试人才的合作性第六章如何面试人才选择工作的愿望第六章如何面试人才选择工作的愿望引言立体画面感立体画面感：是一种方法，是通过巧妙的提问追问让人才的真实状态像“立体画面”一样展示在面试官面前。第一部分第部分整体评判标准和面试问题框架第一部分整体评判标准和面试问题框架第一章什么是适合的人才第一部分第章什么是适合的人才第一章什么是适合的人才„人岗匹配„人和组织匹配在动态变化和互动中实„人和组织匹配„现在和互动中实现匹配„未来第一部分第一章第二章人岗匹配评判标准第一节人岗匹配完整五项ƒ做事ƒ学习ƒ改变ƒ改变ƒ稳定ƒ成长第一部分第一章第二节精准评判要学会确定企业的匹配要求匹配要求不同，评判项目不同ƒ短期匹配还是长期匹配ƒ静态匹配还是动态匹配ƒ立刻匹配还是有时限匹配第一部分第一章做事学习改变稳定成长面试官用表1（面试之前）做事学习改变稳定成长短期匹配长期匹配静态匹配动态匹配动态匹配立刻匹配有时限匹配第一部分第一章第三章人和组织匹配评判标准第一节人和组织匹配经典五项ƒ人和企业文化匹配ƒ人和上司匹配ƒ人和同事匹配人和同事匹配ƒ人和角色关系匹配ƒ人和时匹配（发展阶段、时机）第一部分第一章第二节确定人和组织匹配要求的重点提示ƒ企业不同，对人的要求就是不同的。对人才的要求要考虑到市场人才的整体情况。组织和人才是合力实现结果的，组织强，对人要求可以弱一些人才弱对组织的要求就高一些人要求可以弱一些。人才弱，对组织的要求就高一些。ƒ评判人要看用人实情。一个组织对人的要求，不是主观的标准，要看实际用人需求了解实情不仅要仔细观察还要具有智慧要看实际用人需求。了解实情，不仅要仔细观察，还要具有智慧的眼光。ƒ如果用人实情和领导的用人标准发生了冲突意味着组织的要ƒ如果用人实情和领导的用人标准发生了冲突，意味着组织的要求和组织本身的特性不符合，很难招聘到适合的人，招到优秀的人也不一定生存下来。ƒ确定具体的评判标准，还要把握标准的刚性和弹性。第一部分第一章第三节人和组织匹配关键词„适应、遵守规则„服从底线刚性标准„合作„摆正位置处理关系＋互动特质„摆正位置、处理关系„与时偕行与时偕行面试心法第一部分面试心法：;评判一个人才，要看一个完整的路线，完整的系统，用关键标准淘汰人用完整标准选择人择优劣汰劣汰为关键标准淘汰人，用完整标准选择人。择优劣汰，劣汰为先。;面试问题要围绕着人岗匹配和人和组织匹配（现在和未来）两大方向进行。来）两大方向进行。;面试官提前要了解岗位需要和组织需要，要依据动态的标准评判人才优劣，了解需求是一个非常重要的工作。;工作标准是动态变化的。要根据实际情况来定，也要考工作标准是动态变化的要根据实际情况来定，也要考虑到人才市场的整体情况。资料库第一部分ƒ杰克韦尔奇说：企业员工分为：A类、B类、C类资料库：ƒ杰克韦尔奇说：企业员工分为：A类、B类、C类ƒA类主要是指这样一些人：他们充满激情、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且还有能力带动自己周围的人。他们能明显提高所在部门的业绩，同时还能使公司经营充满情趣同时还能使公司经营充满情趣。ƒ企业中要被淘汰的C类员工是指那些不能胜任自己工作的人，他们更多地打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现。不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现。ƒ什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能说进入高层层。ƒ在招聘任何岗位的时候，无论是不是经理人，你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。ƒ在初次招聘经理人员的时候，我没有更多的经验，我只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事后我开始明白了，努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长，或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。第一部分第四章评判人才要在一个系统中进行一、评判人才，不仅要评判人才自身情况，还要看他所在的系统评判人才，不仅要评判人才自身情况，还要看他所在的系统情况。—人才自身—人才自身—人才所在组织才家庭天时—人才家庭—人才朋友圈子地利人—人才所在社会环境—机遇人和机遇图1图1人才在一个系统中人岗匹配人岗匹配人和组织匹配第一部分二尽管是人才和一个系统共同实现了结果，但是人才是有差异的，在一个特定的系统中，人才的表现是不同的。其实质是：人才解决问题的能力是不同的。质是：人才解决问题的能力是不同的。评估的时候，我们需要评估在特定系统中人才实现匹配的可能性人岗匹配中，人才实现匹配的可能性。—一个人才hold住的问题越多，范围越人岗匹配人和组织匹配广，匹配的可能性越大。—人才在系统中的问题不仅是客观存在的问题，还有自己制造的问题。第二部分第二部分谁能做好事情——做事的评判标准和面试技术做事的评判标准和面试技术评判标准一句话：人才是否能够在特定的时空条件中在工作和组织合作中达标。第二部分第一章第章评判做事先做三个确定第一章评判做事先做三个确定第一节确定工作高度和宽度第一节确定工作高度和宽度1高度：主要指负责哪个层面的事情。什么是事情的层面？可以说是1高度：主要指负责哪个层面的事情。什么是事情的层面？可以说是负责的事情的格局。ƒ简单地用整体负责具体负责来表示高低层面ƒ简单地用：整体负责、具体负责来表示高低层面。ƒ不要用组织层次、职级表示高度。ƒ确定高度，最实质的方法是确定岗位中做事的高度。第二部分第一章2宽度：是指工作中包含几类事情。换句话说就是包含哪些工作内容包含哪些主要职责工作内容，包含哪些主要职责。ƒ宽度以专业类型来划分。比如：营销分为市场和销售。ƒ每个岗位的宽度是怎样的，不同企业是不同的。第二部分第一章第二节确定做事标准第二节确定做事标准包括独立做事标准和合作标准：包括独立做事标准和合作标准结果标准过程标准第二部分第一章结标准结果标准：定性和定量标准目标目标业绩指标组织确定标准人岗匹配人和组织匹配成果满意度匹配满意度……面试人才的时候，要清楚自己的标准，起码有个大致的判断：0－100分，在哪个分数段。第二部分第一章过程标准：实现结果的过程需要遵守的要求、标准、规则、原则等。—效率要求：多少时间多少资源则等—企业制度规则：财务制度、人事制度、行政制度、保密制度等组织领导确定标准人岗匹配人和组织匹配制度、行政制度、保密制度等—组织领导规则：主动沟通、不能越级报告等确定标准匹配越级报告等—文化道德标准：诚信、互助等……第二部分第一章第三节确定时空条件第三节确定时空条件什么是时空条件一、什么是时空条件：时：时间、时候、时机、阶段等状态；空：物理环境、心理环境；比如：困难、压力、未知、委屈枯燥紧张变化等状态委屈、枯燥、紧张、变化等状态。条件：人财物等资源条件、成长条件、发挥条件等等。时空条件影响着工作的难度。第二部分第一章二、组织中不利的时空条件常见的有：（对于中层以下岗位）：二、组织中不利的时空条件常见的有：（对于中层以下岗位）：„时间紧急／拖延／市场环境不好／„客户需求不清／客户态度不好／客户不容易说服／技术问题难度较大／领导布置任务不清晰／领导态度不够好问题难度较大／领导布置任务不清晰／领导态度不够好／人员不配合／信息不够通畅／承担超出自己份内的事情／受到指责／工作量大／别人做事不主动情／受到指责／工作量大／别人做事不主动„缺乏足够的资金／缺乏人手／缺乏外援第二部分第一章第四节面试起头三问的例句第四节面试起头三问的例句例句问高宽问标准例句：1、你做的岗位中包括哪些工作？2、你的工作的整体规划是谁来制定的？3你的上司负责什么？问标准问条件3、你的上司负责什么？4、有相应的领导小组吗？5、你的工作的绩效考核标准是什么？6你每月的任务额是明确的吗？是多少？6、你每月的任务额是明确的吗？是多少？7、你的工作外部有咨询机构支持吗？8、你的资金情况是怎样的？多少人手？9、一般你们的工作开展会有哪些难题？比如同9、般你们的工作开展会有哪些难题？比如同事之间的配合情况？第二部分第一章面试心法：;问工作，要清楚工作的高度和宽度。评判人才，要依据既定的工作高度和宽度。高度和宽度。;面试，要问出相应的高度，避免高职位低问，低职位高问。;面试要问出相应的宽度避免宽职位窄问;面试，要问出相应的宽度，避免宽职位窄问。;做事，要选择做得好的人才，不论独立工作还是合作，“好”都要有标准，面试要依据结果标准和过程标准进行。不论是有经验者还是缺乏经验者，不要以对方的情况来作评判，而是以自己的标准作为基准。;达标，需要在一定的时空条件下进行。能够在特定的时空条件下达标的人才，才是可以选择的人才。第二部分第二章第二章精准面试人才的核心竞争力第二章精准面试人才的核心竞争力第二部分第二章第一节人才做事落实在行为的三个模块上第节人才做事落实在行为的三个模块上一、不论是有经验者还是缺乏经验者，都需要进行水平高低的、不论是有经验者还是缺乏经验者，都需要进行水平高低的评判，所以面试要进一步落实在人才的行为上。实现整个结果，有整体行为和分行为。有整体行为和分行为。整体行为分行为整体行为分行为分行为分行为分行为分行为也叫流程、步骤、环节。第二部分第二章二、任何实现结果的行为包括三个模块：„确定方向„确定方案„确定方案„行动做正确的事在特定的时空条件中在工作和组织合作中方向：确定方向正确地做事在工作和组织合作中达标。方案：确定方案行动：执行方案第二部分第二章三评价一个人做事的水平高低评判标准三、评价个人做事的水平高低，评判标准是：两个正确一个合适方向正确：行为以结果为导向，遵循过程标准准路子正确：行为的步骤方法是正确的力度合适：力量使用到位、适度行为方向路子行为力度第二部分第二章四完整的评估是：四、完整的评估是：整体方向正确各步骤方向正确整体路子正确整体力度合适各步骤路子正确各步骤力度合适整体力度合适各步骤力度合适第二部分第二章五、预测未来的行为表现必须评判人才五、预测未来的行为表现，必须评判人才“当下”的核心竞争力（实力和潜力）。„用过去预测未来，不够精准，因为一个人成绩和行为，是和其系统联系在一起的而且人是在变化的。精准是和其系统联系在起的，而且人是在变化的。精准的预测是获取最直接的证据。„最直接的证据是需要直接判断：人才是否能够在特定的时空条件中在工作和组织合作中达标。（现在和未来）第二部分第二章第二节什么是核心竞争力一、核心竞争力基本结构1核心竞争力两大要素：软实力＋资源条件（人才的软件和硬件）（人才的软件和硬件）第二部分第二章2资源条件包括：—身体条件—资格证书—人脉资源—人脉资源—资金—工具—工具—生活条件等等第二部分第二章面试心法：面试心法;解决问题，人才软实力和资源条件共同起作用。面试人才，重点评判软实力，急用人才，要问清楚资源条件清楚资源条件。第二部分第二章二、软实力包括两个系统