招聘与配置(三)

招聘与配置（三）第七章员工调配与晋升《从优秀到卓越》一书的作者柯林斯（JimCollins）所说：“它指的是在适当的时间﹑适当的地点、让适当的人上适当的汽车，并为其安排适当的座位。”第一节员工调配一．员工调配的含义和作用1.员工调配的含义（牵一发动全身）原工调配是指：经主管部门决定而改变员工的职位或职务；工作单位或隶属关系的人事变动；企业之间的变动和在企业内部的变动。案例：羊的门、文革第一节员工调配2.员工调配的作用员工调配的目的和作用，从根本上讲：是促进是人与事的配合及人与人的协调，充分开发人力资源，实现组织目标。一定要充分体现企业的战略意图。16案例：魏与李具体而言，它有五个方面的作用：1.员工调配是实现组织目标的保证。2.员工调配是人尽其才的重要手段。3.员工调配是实施人力资源规划的重要途径。4.员工调配是激励员工的有效手段。5.员工调配是改善组织气氛的重要措施之一。案例：汽车厂合并第一节员工调配第一节员工调配二、员工调配的原则和类型1员工调配的原则①因事设人（为官设人者治，为人设官者乱）。②用人所长。③协商一致（目前很难做到）。从组织上讲：人与岗位、人与团队、人与组织的匹配。第一节员工调配④照顾差异（了解差异）⑴性别差异⑵年龄差异⑶气质差异⑷能力差异⑸兴趣差异第一节员工调配2、员工调配的类型对员工调配的类型大体有以下四种：①工作需要②调整需要③落实政策④照顾困难总之一定要体现“以人为本”。第一节员工调配三.员工调配的程序。一般而言，凡因工作需要对员工进行调动，应有人事部门审核决定，直接进行调配（值得商榷）。在调配前，部门领导应向员工说明情况，并做好协调工作。第一节员工调配凡因个人原因要求组织调动的，一般按下例程序：①本人提出申请，填写调动审批表；②组织审核③调出调入单位双方洽商④调入单位发出调动通知⑤办理调动手续关于对员工调配的体会1．嘴勤：多问少表态。腿勤：多跑不怕烦。手勤：多记不嫌少。脑勤：多想（急不择言）2.掌握信息：信息是基础、是命脉、没有信息就等于瞎子、聋子；就没有发言权，就没有权威。3.在调配过程中一定要“以人为本”。4.尤其对关键或核心员工的情况要重点关心甚至于要了如指掌。5.在调配过程中要勇于负责，敢于承担责任。20第二节员工晋升一、员工晋升的意义人事相宜是人力资源管理的基本法则。1.经常保持人事相宜（相对的）。人事配合是动态的。2.激励员工积极进取（能上能下、完善自我、实现价值）。3.使员工队伍充满活力：员工队伍知识结构与能力结构合理化；员工队伍年龄结构年轻化。第二节员工晋升二、员工晋升的原则1．国外员工晋升原则美国的“功绩晋升制”。日本的“年功序列制”。第二节员工晋升2、企业员工晋升原则总结国内外的有益经验，大致有以下几个原则：①德才兼备原则。②机会均等原则。③民主监督原则。④“阶梯晋升”与“破格提拔”原则。⑤有计划替补和晋升与企业的战略发展结合原则。案例：孙悟空第二节员工晋升三、员工晋升方式无论是员工调动还是职位的升降，都应该通过一定的方式或程序来进行，常见的有以下几种：选任制（选举产生程序有法律法规保证).委任制(董事会与总经理）。聘任制（现在最普遍的做法）。考任制（公开考试择优录取）。第二节员工晋升四．建立和完善员工晋升的内部机制和外部机制1．员工晋升的内部机制优胜劣汰不搞终身制竞争上岗岗位轮换。有序流动“不堵、不卡、不拖”。第二节员工晋升2．员工流动的外部环境人力资源市场是人力资源供求双方平等洽商达成协议的场所，是员工合理流动的中介环节。其有两点功能：第一实现社会各种劳动服务的交换。第二实现人力资源的流动，即人力资源使用的支配权的转移。第八章员工离职管理第一节员工离职问题的处理第一节员工离职问题的处理一．离职员工仍是企业的人力资源。1.是给企业传递信息，提供合作机会。2.是介绍供职机构的经验教训，帮助改进工作。3.是他们在新岗位的出色表现，折射企业文化之光。“好马吃回头草”成本低，忠诚度高。国外某公司有一个新职务“旧雇员关系主管”麦肯锡的“离职员工花名册”。善待员工就是善待公司；就是善待未来。22第一节员工离职问题的处理“好马吃回头草”成本低，忠诚度高。美国《财富》杂志研究发现：一个员工离职后，企业找一个新员工所花费的是原员工薪水的1.5~2.5倍，而关键员工更是不可想象。（萧何/韩信刘备与徐庶）第一节员工离职问题的处理我希望你们也能知道,我并不认为那些离开IBM的人就一定是不太重要的、不太合格的或者比公司中其他人贡献小的人，相反我们都欠着那些离开公司的人一分巨大的人情，因为他们都曾经为IBM做过巨大贡献的值得称赞的了不起的人。（上任第六天写给全体员工的一分信）郭士纳第一节员工离职问题的处理二．离职员工的关系管理要像关心客户那样关心为企业创造财富的员工。1．建立程序化沟通直线经理是第一人力资源经理，都要与离职员工沟通。要像对待开发产品一样对待部属的能力开发。面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来。第一节员工离职问题的处理2.分析关键因素建立员工流失关键因素分析及流失成本的分析的企业相当少。目前员工离职的原因集中表现在以下几个方面：领导层（员工与领导的互相信任）。人际关系。文化与目的（组织文化与员工自我实现的一致性）。生活质量（工作环境工作与家庭生活之间的平衡）。成长机会（晋升培训学习）。全面薪酬（各种福利待遇)。23第一节员工离职问题的处理3.值得关注的问题将更多的精力放在扫除造成公司员工高流失率因素上；拟定持续性的人力资源管理改善与变革计划；而不是将宝贵的时间花在无穷无尽的日常人事处理上。第一节员工离职问题的处理为此人力资源经理应重点关注以下几个方面：1.公司是否有一套严格的甑选与招聘程序；是否严格评估候选者对公司价值文化的认同；是否有一套明确的及可描述性的价值文化手册。2.公司是否建立一套规范的新员工入职辅导程序；人力资源部是否有专或兼职人员在督导该程序的执行及评估。3.推动公司目标管理，并促成互动式汇报会渠道；对员工职位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力。第一节员工离职问题的处理4.是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地促进经营效率的提高；是否与员工的绩效挂钩。5.分配体系是否公平、公正；是否具有与公司战略相匹配的外部竞争力。6.公司能否针对员工的学习需求保持合理的资源投入；是否能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境。第一节员工离职问题的处理7.是否考虑福利细分策略，满足员工多元化需求。8.积极推动建立开放的管理文化，协助并创造时机让公司的最高层向员工传播公司远景。9.关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与家人一起分享。案例：出国录像/家属/分房第一节员工离职问题的处理三．员工离职的原因分析（可以概括为三类）1．个人原因：追求特质利益最大化；追求良好的人际关系；寻求自我价值的实现等原因离职的，也可能有个职业兴趣、能力水平与现企业和职位要求有差距的原因；例如；个人的能力或健康状况不适合从事现在的确工作，现在的工作不符合自己的职业取向等。第一节员工离职问题的处理2.组织内部原因：组织内部原因是指：制度上与管理上的问题，而这些问题不但延缓了组织自身的发展，也在一定程度上对“离职者”产生一种“推力”。组织内部原因还有：薪酬福利上级的风格缺乏晋升机会、工作负荷压力过大、不受重视、无法发挥自己的聪明才智。案例：旅游没人去第一节员工离职问题的处理3.组织外部原因组织外部原因是指组织外部环境因素：如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济发展前景交通等。这些不为组织所决定，但却对组织的生存与发展有着重大的影响。27第一节员工离职问题的处理党的十七大的报告指出：“加强和改进思想政治工作，注重人文关怀和心理疏导。”四．离职面谈1.员工提出辞职时，管理者需要注意的几个问题：①表现诚意、快速反应、速度决定态度；拖、卡、压毫无意义，而且适得其反。第一节员工离职问题的处理②保密。尊重人格，尊重隐讳。③为员工解决实际困难，把他们争取回来。要主动，最好解决此事发生之前。第一节员工离职问题的处理1.离职面谈的内容和技巧HR管理者（包括直线经理）与离职员工面谈，应做好以下几个方面的工作：①面谈前的准备工作。首先，要选择合适的人（层次）。其次，选择合适的时间和地点。上述两点以保密为首要原则。第一节员工离职问题的处理②面谈时的咨询技巧尊重离职者的意愿，肯定离职者的成绩。对离职者的绩效、能力、培训、关键作用都要有所了解（包括其的去向）。认真倾听（抱怨或牢骚、不作承诺）。③面谈结束后的作业领导要坦然面对；对面谈记录整理分析，吸取教训以防类似问题再次发生。第一节员工离职问题的处理五．尊重离职员工，为再次合作作准备树立正确的人员流动观念：员工流动是因为有更好的发展方向；员工流动是对原有的企业挑战；人才是社会的，最高境界是适才适用；制定科学的合理的章程,规范“离职管理”。案例：LJB良性“尾流”岗位工作得到了很好的延续，工作目标没有出现波动离职员工在岗位上的流程方法创新得到了很好的传承与运作离职员工为公司提出了新的管理理念与做事方法离职员工帮助公司强化了品牌与声誉后备人才在离职员工的帮助下能力达到提升离职员工为公司推荐了优秀的人才在职员工对组织的信任与肯定达到了加强组织的良好的文化与氛围没有受到任何影响……恶性“尾流”岗位目标的工作受到严重的影响没有找到合适的岗位接班人企业名誉受损，保密资料外传招聘的无形成本大大增加在职员工士气变得沮丧，开始对公司持不信任态度在职员工觉得被组织欺骗利用，自己以后也不会有好下场在职员工与离职员工不断联系，看看是否还有跳槽的机会……良性“尾流”与不良“尾流”的不同表现明确岗位所需掌握的知识与技能梳理岗位的工作流程，建立流程图整理已完成和未完成的工作提出岗位工作需要改进与注意之处整理提交岗位核心信息，如客户资源等知会内外部客户，帮助接任员工做好工作衔接告知接任者在企业工作需要注意的隐性规则遵守保密协议与竟业禁止的事宜，如没有则补签。……员工离职前应完成的知识传承的主要工作清单识别出哪些员工最能接替岗位工作，可能的话立即指定指定两个以上的接班人识别出最关键、最不能流失的知识，要求离职将其流程化或大众化设定“知识交接”计划，对交接双方提出期望，明确交接的方式阶段性评估交接效果与目标达成情况，及时排除障碍给予支持让离职员工主持一个内部工作交流或培训会议让离职员工带领接任者走访客户/交流师徒关系与离职员工交流沟通联系人力资源部还要建立知识传递的流程与机制，推动业务部门一起把离职员工的知识尽可能多的发掘出来欢迎回流，建立制度注意薪酬的内部公平，设定适当的起薪点重新评估返聘员工的能力与经验，保证与岗位的匹配性要与返聘员工进行深度交谈：回归原因、认同价值观、提醒稳定性保留完整的人事档案核心员工/问题员工分别对待设立返聘条件，比如限制返聘次数与时间对于价值员工，可采取“准返聘制度”；留学读研或出国离职面谈中收集信息“一朝是员工，永远是朋友”六.解聘要果决假如真的不得不辞退员工，千万不要顾左右而言他，期待员工会听得懂暗示，自己卷铺盖走路，应该直截了当把话说清楚。如果没有妥善处理表现不佳的员工，可能会毁了整家公司。为了对优秀员工有所交代，应该定期清出害群之马。不称职的员工请离开。几乎没有人喜欢辞退员工，这一点完全不令人以外。这是一件吃力不讨好的工作，但却是从事HR工作的人必须尽到的责任。那么，究竟用什么方法辞退员工，才是最适当的做法？案例：修造厂怎么向员工说“不”▲清楚沟通务必要对员工说清楚，不要让他们弄不清楚问题所在，或是弄不清楚HR的立场。应让对方明白，表现不佳的情况持续下去，结果只有解聘一途。如果必须辞退员工，就可以重述HR先前提出的警告。▲把重点放在工作成果上避免涉及其它议题，让员工清楚了解，解聘不是针对个人，而是因为员工的绩效不彰，不得不这么做。▲解聘要果决不要老是威胁要解聘或是无谓的拖延，只要一告知解聘决定，就立刻送对方出门，请他走路。不要让他们继续在公司逗留，以免影响其他员工的工作情绪。▲不要争辩因为争辩毫无意义。明确表明立场解释缘由，然后就请他们走路。▲要有见证