招聘与面试技巧(专业学员版)

招聘与面试技巧主讲：费宁你真的需要招聘一名员工吗你对要招聘的职位了解吗为什么看人会走眼呢行为面谈与其他测评技能的训练124你分清HR与业务部门的招聘职责吗53你真的需要招聘一名员工吗▪你的部门是否真正存在空缺的职位？▪业务发展是否需要增加一名新员工？▪你尝试过其他满足人员需求的方式了吗？▪你正确发挥现有员工的作用了吗？你真的需要招聘一名员工吗▪是否考虑过你的管理方式足以留人吗？你真的需要招聘一名员工吗你对要招聘的职位了解吗为什么看人会走眼呢行为面谈与其他测评技能的训练124你分清HR与业务部门的招聘职责吗53你对要招聘的职位了解吗▪你可以描述部门的组织结构以及要招聘的职位在其中的位置吗？你对要招聘的职位了解吗▪你可以描述该职位的职责、工作程序及标准并以此指导下属的工作吗？▪你了解该职位必备的任职资格和理想的任职资格吗？你对要招聘的职位了解吗1.2.4.3.了解要招聘职位的4个途径知识技能社会角色自我认知特质动机胜任素质冰山模型外显的表象的内隐的潜在的你对要招聘的职位了解吗什么是胜任素质素质构成要素的特点特点一：相对于知识技能，素质要素中的潜能部分难以通过后天培养，花费较高，且效果不佳。因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我认知等在一定程度上也是稳定不变，且与众不同的。你对要招聘的职位了解吗什么是胜任素质素质构成要素的特点特点二：·素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用，不仅是知识技能。·在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性的作用。????如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如人们所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”你对要招聘的职位了解吗什么是胜任素质岗位对人员的任职要求人员与岗位匹配外在显现内在显现素质评价内容知识与技能态度与价值观性格与特质需求与动机培训后的适岗效果企业选择有效的策略活动知识与技能是人员配置的基础，但通过培训可实现在岗人员的专业化。选择具有积极态度和对企业价值观认同的员工。采用性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保障，选择有潜力的人员。分析员工真正需求和内在动机是什么，再决定是否聘用。易改变可改变，但周期长难改变你对要招聘的职位了解吗什么是胜任素质等式的重新修正高能力=高绩效高学历=高绩效经验多=高绩效合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么）其中：合适的素质=强烈动机+合适的个性与价值观+……+必备知识与技能你对要招聘的职位了解吗你真的需要招聘一名员工吗你对要招聘的职位了解吗为什么看人会走眼呢行为面谈与其他测评技能的训练124你分清HR与业务部门的招聘职责吗53-审核业务部门的人员申请表-确定招聘渠道，发布招聘信息-筛选求职申请与简历-组织面试-电话/视频面试（外地应聘人）-初试，推荐合适的候选人-选择并实施心理测评-与候选人确认薪酬福利-负责背景调查-建议但不具有聘用决定权-对不合适候选人具有否决权-发出录用通知人力资源部职责-确认招聘需求-向人力资源部提交人员申请表-协助筛选求职申请与简历-确定测评维度（要素）-设计测评题目-参与电话/视频面试-测评候选人的胜任能力-评估候选人-做出聘用决定业务部门经理职责完美对接你分清HR与业务部门的招聘职责吗招聘流程增补人员申请招聘部门经理人力资源部总经理应聘人说明开始填写人员申请表审批备案审批审批备案确定招聘渠道发布招聘信息筛选应聘资料通知面试筛选应聘资料填写职位申请表初试备案复试确认确认确认发出录用确认信确认备案结束录用由用人部门决定，人力资源部具有对不合适人员的否决权,但不具有录用决定权,人员录用还需总经理的最后审批。增补人员应根据部门人员编制和职务说明书填写人员申请表。人力资源部根据部门人员编制和职务说明书审核部门人员申请表。任何空缺先从公司内部选拔,如无合适人选,再向公司外部招聘。在初步筛选侯选人时可请用人部门协助或先电话面试,尤其是外地应聘人。依据核准的人员申请表发布招聘信息。备案人员增补申请表职位级别分部部门薪资性别年龄婚否需人日期申请人数补缺新加员工类别：合同制临时工实习生工作时间：日班轮班其他工作职责简述：任职要求：申请理由：部门经理确认日期审批：人力资源部经理日期总经理日期招聘之渠道：公司内部解决：晋升调职公司外部招聘外部招聘之媒介及费用（如有）：抄送：人力资源部-白色申请部门-蓝色你真的需要招聘一名员工吗你对要招聘的职位了解吗为什么看人会走眼呢行为面谈与其他测评技能的训练124你分清HR与业务部门的招聘职责吗53为什么看人会走眼呢走眼原因1应聘者大多挺会包装，而且他们一般只让你看背面，不给你看真面目！为什么看人会走眼走眼原因2只对应聘者的知识和技能进行判断，忽视或无法了解深层的工作能力、需求动机、个性特质、态度与价值观等。为什么看人会走眼走眼原因3选拔者自身的测评技能、评判标准、偏见以及期望值差异。你真的需要招聘一名员工吗你对要招聘的职位了解吗为什么看人会走眼呢行为面谈与其他测评技能的训练124你分清HR与业务部门的招聘职责吗53什么是质测评方法测评方法说明履历分析根据简历和求职表中记载的事实，了解一个人的工作背景和工作业绩纸笔考试用于测试人的知识面、分析能力、文字表达能力等心理测验•标准化测验•投射测验用于测验人的个性特质：动机、性格、智力、能力倾向使用标准的测验题目、答题说明、计分系统、解释系统等进行测试使用模棱两可的刺激，让人不自觉地把真实的想法、情感等表达出来面试•结构化面试•非结构面试通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息依据测评维度设计题目和评分标准，对不同的人采用统一的评价尺度没有固定的题目和面谈程序行为面谈被访者详细描述执行任务过程中曾经历的成功和失败事件，STAR工具情景模拟•文件筐作业•无领导讨论•管理游戏•角色扮演设置场景，让人参与其中，通过行为观察和任务完成情况预测其素质规定时间内独立处理筐中文件，考察判断、决策、计划、组织等能力组成临时小组，无领导，就给定的任务自由讨论并拿出小组决策意见以游戏或共同完成某种任务的方式，考察每个人在管理上必需的素质被试者在设计的人际冲突中扮演角色，模拟实际活动，处理各种问题其他测评方法观察法、调查法、技能操作法评价中心技术包括面试、心理测验、多项情景模拟测验，需要两三天时间行为面谈与其他测评技能的训练行为面谈行为面谈与其他测评技能的训练主题介绍行为面谈与其他测评技能的训练这些问题有效吗·你认为自已有什么资格来胜任这份工作？·你将采取什么措施改进你的绩效？·请你评价一下自己好吗？行为面谈与其他测评技能的训练彼特的离职行为面谈与其他测评技能的训练·说和做是两码事。行为面谈就是要了解应聘者过去的实际表现。·人的行为是有规律的。这些规律可以从过去的行为中总结出来。这些规律在他们未来的工作表现中仍然会发生作用。·过去的行为是未来行为的最好预言。-Dr.PierreMornell了解应聘者过去的工作经历，判断他未来在本企业工作中将采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。行为面谈与其他测评技能的训练列出行为清单行为面谈与其他测评技能的训练合格应聘者的胜任素质·····通过教学片得出行为面谈与其他测评技能的训练1.职务说明书2.程序与标准4.你的经验3.胜任素质模型了解要招聘职位的4个途径行为面谈与其他测评技能的训练知识社会角色技能自我认知易于评价与培养难以评价与培养特质动机难以评价与培养易于评价与培养胜任素质洋葱模型行为面谈与其他测评技能的训练专业素质模型领导力素质模型通用素质模型·适用于公司专业领域人员，反映了特定领域对人员的胜任素质要求。·是某个特定角色所需的特殊素质。·适用于公司的所有管理人员。·是多个角色都需要的素质，但重要程度和精通程度有所不同。·适用于公司的所有人员。·是企业价值观在个人行为中的直接体现和反映。按角色构建的胜任素质模型行为面谈与其他测评技能的训练海尔领导力模型海尔通用素质模型海尔通用素质模型行为面谈与其他测评技能的训练海尔通用素质模型权重胜任素质要素级别胜任特征族6影响力A.6以上冲击和影响族6成就导向A.6以上成就与行动族4团队合作A.4以上管理族4分析式思考A.3以上认知族4主动性A.3以上成就与行动族3培养他人A.3以上管理族2自信心A.2以上自我认知族2人际理解A.3以上帮助与服务族2信息收集A.2以上成就与行动族2团队领导A.2以上管理族2概念式思考A.2以上认知族管理人员的通用素质模型什么是胜任素质人际理解力人际理解力是表示一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过对他人的语言、动作的理解来分享他人观点，把握他人未表达的疑惑和情感，并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感。B.5对他人了解的深度采取行动提供协助。对通过主动提出或观察得知的问题提供协助。人际理解力的级别和行为描述级别BA.-1A.0A.1A.2A.3A.4A.5AB.-1B.0B.1B.2B.3B.4行为描述倾听与响应他人误解他人。对他人缺乏正确、全面的认识。了解他人当前的情绪或陈述清楚的内容，但不是两者都了解。了解他人当前尚未说明的想法、担心或感觉。理解他人的真实意图。了解他人想法、担心或感觉的原因。了解他人根本的问题所在。对他人缺乏同情心，不愿意倾听。不适当或没有显示倾听之意。倾听。听出他人的感受或含义。或在他人前来倾诉时洗耳恭听。表现出愿意倾听。敞开心扉，刻意营造谈话机会或是积极设法去了解。利用倾听与观察获得的了解，来预测他人的反应并预作准备。有回应的倾听。回应他人关心的事情，或是以助人的态度表达关心。了解他人当前的情绪和陈述清楚的内容，两者都了解。了解他人想法、担心或感觉的复杂原因。了解他人根本的复杂问题。A表示胜任素质驱动目标实现的行为强度，以及为目标实现而采取行动的完整性。是最核心的评价维度。B表示胜任素质影响范围的大小，即一项胜任素质影响的人数、职位高低、规模的大小。该维度属于第二层级。级别系统的设计以0为一个自然中点，对有些胜任要素还设定了负值1，表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上，而在高绩效人员身上却很少发生，它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响。因此，一旦发现某人出现负值行为就意味着红色警戒，表示他的某种胜任素质有问题，必须加以培训、调职或解聘。胜任素质的级别至少为1-5级，目的是显示该胜任素质的强度和复杂程度。每个级别与下一个级别有显著的不同。什么是胜任素质个人素质与绩效的关系个人素质个人行为个人绩效动机特质自我认知社会角色知识技能数量质量成本时效客户满意持续改进设定目标主动积极认真负责方式方法因素结果转换（过程）投入产出素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。行为面谈与其他测评技能的训练什么是胜任素质胜任素质提取的过程行为描述胜任素质-能够了解他人目前尚未说明的想法、情绪和感觉，及其背后的原因。-能有效地与不同文化和背景的人交往。-对自己的行为和错误勇于承担责任。-他先倾听，然后才发表自己的见解。-当进行计划、解决问题时，能听取不同意见并鼓励不同观点。-定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在。人际理解力强适应性强坦诚、责任心善于倾听他人良好团队合作辅导激励下属行为面谈与其他测评技能的训练面谈记录行为面谈与其他测评技能的训练职务说明书的内容一份完整的职务说明书，包括职务说明和任职资格两大方面的内容职务说明的内容任职资格的内容1.职务识别:包括职务、部门、职级、定员、直接上级，直接下属、间接下属、职务编号2.工作关系:指一职务与组织内外其他部门或机构发生的工作联系和协作关系3.工作概述:用最简练的文字阐述该职务的关键职责以及要达到的工作目标4.工作职责:是职务