招聘技巧培训(Kim)（PPT82页)

孔如明KimKong招聘实务培训2017-08-30RecruitmentSkillsTraining*目录CONTENTS基本认知：招聘知识概述流程把握：招聘实施过程行为实践：招聘误区及原则*招聘知识概述1①招聘的定义、目的、内容②招聘的重要性③招聘的发展趋势④招聘的职责分工*一般人认为，HR工作中招聘最简单。无非就是简历筛选、安排面试、通知来上班。而实际上招聘恰恰是最难的，候选人职业规划、市场行情、公司薪酬水平、部门经理偏好等等太多不可控的因数。招聘像相亲，要找到相互对眼缘、经济物质基础又能满足的对象太少。招聘又像一场赌博，据研究，一场不正规的招聘，例如通过见面、谈话这样方式来确定人选，这种招聘的可信度只有38%，再加上心里测评、取证一系列完整的流程，这样的成功率也才68%。也就是说工作做足了也才刚刚及格。*成招聘的定义、目的、内容招聘指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分工的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人，并从中选出适宜人员予以录用的过程。最低投入招到最合适的人，实现组织最佳人岗匹配。一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘。二是选聘，从众多的应聘者中选出适合组织的人选并吸引其加入组织。*招聘的重要性杰克·韦尔奇说，“我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人身上”。招聘工作的好坏关系到一个企业的生死存亡。招聘处于人力资源管价值链的最前端：这意味着假如企业在招聘这块犯了错误，将会在后期为这一错误付出巨大的代价。招聘几乎是一家企业年复一年，日复一日要不断开展的工作。招聘一个人的成本，除了招聘广告发布的费用、面试官的时间成本、培训上岗的成本等能计算出来的成本之外，还包含招聘失败所导致的企业核心信息的流失、解雇员工产生的劳动纠纷、企业雇主品牌形象的不利影响、能力不足导致的工作失误、耽搁对公司的不利影响等，这些成本和损失都是无法用金钱来衡量的。*招聘的重要性人对、世界就对了。*招聘的重要性招聘给公司带来的竞争优势。什么样的公司能赢？不是靠产品特色、也不是靠成本领先，而是靠人。正如体育团体积极网罗最佳球员一样，未来的公司、未来的商业组织也将为获得最佳的人才而展开激烈的竞争，成功的企业将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。因此，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发掘和招聘到有必要技能和才能的人才将成为企业竞争的主战场。*招聘的发展趋势HR职责业务部门经理职责完美对接*招聘的职责分工–规划招聘计划–实施招聘过程–评价招聘过程–设计申请表格–参与面试–选择并实施心理测验–背景调查–提供录用建议–给业务部门经理以适当培训及咨询–辨认招聘需要–向HR传达招聘需要–招聘会上参与向候选人传达信息–确定所需的能力–评估候选人–做聘用决定*招聘的实施过程2招聘的规划阶段招聘的招募阶段招聘的甄选阶段招聘的录用阶段招聘的入职阶段招聘的评估与总结阶段*招聘的实施过程步骤1:识别工作空缺步骤2:确定如何弥补空缺招聘应急核心•加班•工作重新设计•防止跳槽临时/租用/承包步骤3:辨认目标整体步骤4:通知目标整体步骤5:会见候选人不雇新人内部外部*招聘的规划阶段年度招聘计划及预算人力资源部根据年度人员需求计划的汇总表，并结合每月人员需求和供给预测制订年度及每月招聘计划，并提交上级审批后执行。招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质要求等），招聘渠道和方式，各渠道或专项招聘项目的实施时间，以及招聘预算，包括广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。临时招聘计划及预算属计划外人员需求，用人部门提出招聘需求并说明超编招聘的原因，经人力资源部同意报分管领导审批同意后方可进行招聘。人力资源部根据新的人员需求，重新完善原定的招聘计划和招聘预算。*招聘的招募阶段主要的招聘渠道无外乎两种，内部和外部。内部选拔与推荐、内部提拔、内部自由竞聘、内部轮岗等。网络招聘、人才市场、劳动中介机构、竞争对手处挖人、委托猎头招聘、校园招聘、人员推荐等。外部招聘的主要方式有：内部招聘的主要方式有：内部选拔还是外部招聘？这一点需要根据公司的发展情况来定。比如，当公司业务不断扩大时，需要大量引进人才；当公司迫切需要改变管理模式时，需要从外部引进人才；当公司经营稳定，流失率很低时，则内部招聘渠道是个很好的选择。*招聘的招募阶段内、外部招聘渠道利弊如下:*招聘的招募阶段渠道优劣适用网络招聘（通用）成本低时效长覆盖广针对性较差通用性职位网络招聘（专业）专业类职位报纸广告覆盖广宣传效果好成本高时效短短时间大规模招聘现场招聘成本低直观层次较低时效短基层员工招聘猎头公司针对性强成功率高成本高高层管理或技术人才内部推荐成本低针对性强容易产生裙带关系通用性职位校园招聘可塑性强效率高无经验稳定性低长期储备骨干人才职介所速度快成本低服务质量差基层员工批量招聘外部招聘渠道优缺点分析如下：招聘渠道的管理1以网络招聘为主导信息发布的统一性、规范性，信息更新的及时性2谨慎的选择现场招聘会现场招聘会的时间点提前邀约应聘者，以提高现场招聘会效率*招聘的招募阶段广告发布的注意事项*招聘的甄选阶段手头应有一份该空缺岗位的工作说明书1.工作职责2.任职资格如以上有不清晰的地方，应与该岗位的上级主管充分沟通培训其它需要担任简历筛选职责的人员筛选前准备简历筛选一定要及时，至少每天筛选一次。*招聘的甄选阶段*招聘的甄选阶段应考虑因素（1）1.经常转换职业，但事业无进展2.候选人中断职业公司裁员（与工作表现有无关系？）生小孩健康问题进修事业转换找不到工作*招聘的甄选阶段应考虑因素（2）3.年资原职位（公司规模、汇报上级、下属）事业进展情况4.学位、文凭、其它资格证明5.成就与奖项——候选人的主动性、工作态度*招聘的甄选阶段应考虑因素（3）6.工作能力就任职资格中的能力要求，在简历中寻找相关的行为事例——判断一个人的能力与经验的最好办法是看他做过什么？7.薪酬对薪酬的定位表明候选人对自我价值的定位，及对自有能力的自信程度排除那些薪酬要求与该岗位薪酬水平相差太远的侯选人*招聘的甄选阶段应考虑因素（4）8.其它价值观是否与公司一致性格与岗位的匹配度其它任职资格中要求的能力*招聘的甄选阶段打电话核实（如有需要）有以下情况应致电候选人核实：必须明确的地方，但简历中的描述模菱两可必须明确的地方，但简历中未涉及到*招聘的甄选阶段可以即时淘汰的简历1.短期内频繁更替工作，事业无进展2.没有空缺岗位的直接经验（除非招聘类似于初级办事员的岗位）3.简历中跟岗位相关的专有词汇贫乏*招聘的甄选阶段简历筛选结果处理1.将履历表分成三组——资格非常切合的应聘者，应进一步考虑有潜质的应聘者，如果上列的都不合适，就应考虑这一组从履历表上看，资格不及上述两组的应聘者2.将暂不予考虑但可能符合公司将来需要的简历放入公司人才库3.面谈者应审阅“资格非常切合”的履历，并设定优先次序，进而电话会谈或面谈*招聘的甄选阶段面试通知将筛选后的简历给到用人部门，并附上推荐理由，由部门确定要安排面试的名单及面试时间。再由人力通知候选人来参加面试（一般候选人)面试准备开始面试结束面试招聘的甄选阶段面试步骤的重中之重---准备*招聘的甄选阶段面试准备招聘人员在完成对应聘者的面试通知后，需要将具体的面试时间知会面试官。在面试日期的前一天，打电话或者发邮件、短信提醒候选人明天的面试时间。在面试时间前30分钟再次联系候选人，询问一下来的方式、路况是否能准时到达。同时再次知会面试官，并提醒面试官至少提前15分钟做好以下准备：同时，招聘人员要准备好应聘登记表、笔试试卷、面试评估表、测试表（根据不同的岗位的需要）等资料，并准备好面试场地，同时对应聘者的面试登记及接待工作准备好。待人接物礼仪、细节等方面的安排关系着公司雇主品牌形象的建设。*招聘的甄选阶段面试准备招聘人员的要求1HR面试官：招聘工作经验，熟悉公司人事政策、制度2专业面试官：专业知识，专业工作经验，管理工作经验3判断、评价及认知能力，人际敏感度4客观、公正5面试技巧及人员测评技术6熟悉公司的状况及空缺岗位要求为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等*招聘的甄选阶段面试准备面试环境选择的基本原则1独立的，安静的、光线充足的房间2无人员走动及电话等干扰因素3让面试人与应聘人均感到舒服4适当宽松，不让人感到压5面试人的台面方便书写*招聘的甄选阶段开始面试面试官的责任是让他尽量放松好更多地展示自己，而不是使他变得更加紧张所以：握手，寒暄介绍自己解释面试时间长度及程序强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记*招聘的甄选阶段面试进行中1.根据设计好的半结构化面试表格提问——过程是结构化的，问题时开放式的2.如何最大提高半结构化面试的效度——以下面试方法的组合最有效：行为描述式面谈+STAR面试法会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料行为技能知识价值观自我定位需求人格特质胜任素质—考考您招聘的甄选阶段*招聘的甄选阶段面试方法行为描述式面谈，通过候选人的行为事件的描述，为管理者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为做手术刀，逐点剖析应聘者的行为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功的把握。PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior*招聘的甄选阶段行为描述行为描述式面谈的原理1.询问行为相关问题，可靠性最高它避免了一些不可控因素：主观评价、外表、价值观2.符合行为一致性原则（心理学原理）1）行为密度（次数）越高，预测其将来行为的准确性便越高。2）近日所做的行为，较他很久以前的行为，对预测其将来同样的行为，有更大的参考价值。3）人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。招聘的甄选阶段如何进行行为描述式面谈1、面试官在面谈过程中，尽量搜集候选人在从前工作上曾作出的行为的资料，来协助估计他未来的工作表现。让候选人在回答中描述过去他的行为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。2、留意用词。可以用的发问语——“怎样”、“如何”、“什么”；而不是“为什么”：因为当管理者问为什么时，它便引导应征者去解释，一旦开始了解释，应征者便可在答案中引入他的个人意见、感觉、判断，甚至猜测，从而导致一些社会称许性的答案。3、问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等。行为描述*招聘的甄选阶段行为描述以下举一些行为描述式问题的例子1.请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论些什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理？2.请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。3.你在该项目中承担什么角色？你在什么样的环境下完成该项目，该项目包括哪些任务，采取了哪些措施，取得了什么结果？注：同一问题不要太长，一次最好只问一个问题。*招聘的甄选阶段面试方法STAR面试法的含义：Situation/Task：情形/任务Action：行动Result：结果*招聘的甄选阶段STAR面试法STAR面试法的一个示例：E.g.考察点：leadship提问：请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务行动结果情形/任务*招聘的甄选阶段STAR面试法模糊STARs（e.g.Iusedto…InGeneral...）是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。意见STARs（e.g.Inmyview…Ihavetosay...）是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点,他可能没有做过这些。理论STARs（e.g.Iwould…Iplanto…Iwill.