招聘面试技巧

招聘与面试技巧编辑：人力资源部招聘战略面试评估))面试技巧招聘中测评方法问题讨论™招聘是谁的工作？™招聘是否要招到最优秀的人？™在对招聘人选进行筛选评估时，什么是硬技能？什么是软技能？招聘战略人力资源战略z同行业有竞争力的薪酬水平。z利益分享计划、激励政策、附加福利….z企业文化、企业口碑对高端人才的吸引力z定岗定编，吸引高技能高素质的人才，控制人工成本。z注重员工能力开发与培训。z关键岗位储备专业技能人才；梯队人才建设。z注重培育和谐的劳动关系。z企业对员工是一项投资，而且是回报率最大的投资。●员工有较多的决策参与机会。管理人员更象教练，为员工提供必要的资源、培训机会、咨询和支持。z注重团队建设，自我管理和授权管理。z注重培养员工沟通技巧、解决问题方法、团队合作的意识。吸引战略投资战略培养战略HRvs直线部门经理构建伙伴关系HRHR™规划招聘过程™实施招聘过程™评价招聘过程™设计申请表格™参与面试™选择并实施心理测评™背景调查™参与聘用决定™给直线部门经理以适当的培训和咨询直线经理直线经理™组织架构&岗位规划™向HR提出招聘需求™参与向候选人传达信息™确定所需的能力™评估候选人™做聘用决定冰山模型潜潜在在的的生来就是生来就是做做这种这种事的事的做事知道怎样做好我要做我要做很重要很重要,,所以做所以做行为行为价值观个性/品质人格特质人格特质潜能知识知识能力职业素养素质模型素质层级定义内容技能指一个人能完成某项工作和任务的能力如：专业技能、电脑技能、表达能力、沟通能力、组织能力、决策能力知识指一个人对某特定领域知识的了解如：管理知识、财务知识、研发理论、电子知识角色定位指一个人对职业的预期，即他想要做什么事情如：管理者、专家、教师价值观指一个人对事务是非、重要性、必要性的价值取向如：合作精神、奉献精神自我认知指一个人对自己的认识和看法如：乐观精神、自信心人性品质指一个人持续而稳定的行为特征如：正直、诚实、责任心动机指一个人内在的自然而持续的想法、偏好，驱动、引导和决定个人行动如：成就需求、人际交往需求、金钱需求胜任素质，是指“能将某一工作领域中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为表现——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体和特征。”胜任素质狭义的胜任素质，是指将广义概念中的知识、技能剔除出来，突出强调冰山下的东西。胜任特征性格特质工作/职位态度知识&技能当人自身的胜任素质和其工作/职位的要求产生很大的重叠时，人们就更容易获得成功。基本胜任素质是大部分绩效优秀员工所具备的，这6种胜任素质是经常用到的：¾影响力¾成就欲¾主动性¾团队协作¾客户服务意识¾关注品质（工作品质与产品品质）六种基本胜任素质胜任素质胜任特征成就欲设定有挑战性的目标并付诸行动；改善并追求结果；从目标或结果的实现中获得成就感影响力对自我判断力有信心；寻求挑战性机会或目标；个人魅力能影响到同事及客户的信心分析思维系统地解析问题；预测困难；推演出具有逻辑性的结论；可以预见结果主动性主动解决问题不需要上级下命令，直到问题被解决才罢休；团队协作以团队大局为重，服从团队指令；团队成员充分沟通及协调客户服务意识了解客户的需求；对待客户问题要有长远眼光；跟客户保持经常性沟通；对客户提出的问题有追踪并及时回复门槛产品专业知识；市场营销常识举例：营销人员通用素质招聘战略面试评估))面试技巧招聘中测评方法¾问：基于素质模型的面试题；面试设计问题的出发点；¾听：是否是真实的行为事件或绩效描述；基于行为事件或绩效描述的素质识别；¾看：非语言信息观察；¾测：辅助性测评工具。招聘面试技巧与工具面试形式类型特点结构化面试要先设计、制定好面试中的全部问题，然后一一提问。这样有准备的系统式的提问有利于提高面试的效率，了解的情况较为全面，但谈话方式程式化，不太灵活。非结构化面试面试主官在面试中可随机发问，无固定的提问程式。针对每位应聘者所提的问题不同，这种面试可以了解到特定的情况，但缺乏全面性，效率较低。混合式面试将结构式面试和非结构式面试结合起来，称为混合式面试。这种方法可以取二者之长，避二者之短，所以是常用的一种方法。面试方法™结构化面试ƒ集中问和工作最相关的经验、技能、成绩等ƒ“指导”候选人阐述和工作最相关的情况ƒ问到以往工作时，结合典型事例问当时的背景、构思、方案、行动步骤及结果。™行为事件法面试ƒ问“引导性”问题ƒ适当“探寻”起因与结果ƒ总是“跟踪”获得关于行为表现的信息。三个基本假设)人的行为是有规律的)这些规律可以从他过去的行为中总结出来)这些规律在他未来的工作表现中仍发挥作用面试理论通过言行判断素质通过过去判断未来面试准备™面试礼仪（着装、守时、谈吐、名片）™仔细阅览候选人简历，找出需要核实或进一步了解的情况，准备好发问的问题™注意私密性、减少干扰™面试主官的“自问准备”面试主官的“自问”准备面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里有数”，从而提高成功录用机会：（1）该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术技能，才能胜任有关职位？（2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？（3）我们将会给予什么样的晋升机会？会安排训练吗？还是希望直接上手？（4）假如面试人选的工作表現不如意或对工资的要求过高，我将会如何决断？（5）该申请人倾向于与什么样的同事合作？我需要他是努力的过程还是做事的结果？（6）该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外联络吗？面试时间分配（1个小时）闲聊职位介绍与沟通简历疑问收集行为表现闲聊职位介绍与沟通简历疑问收集行为表现时间如何分配呢？¾背景型问题目的：了解应聘者相关背景举例：你认为自己最突出的优点和缺点各是什么？¾意愿型问题目的：考察应聘者的求职动机举例：你对自己今后几年有什么发展计划？你最不喜欢的工作是什么？¾情境型问题目的：考察应聘者的应变能力及解决问题能力举例：你去客户处讲产品方案，刚开始五分钟发现电脑没电了，没法播放PPT，你怎么办？¾智能型问题目的：考察应聘者的分析思维、沟通表达能力。一般考官提出开放式问题，让应聘者阐述他自己的想法。举例：你认为身为主管，应该如何管理并指导下属？¾行为型问题目的：考察应聘者过去在某种情境下的行为表现。有些应聘者会做一些言过其实的回答，所以需要对回答的细节进行追问（STAR法）。举例：你曾经使一个失望的客户变得满意了吗？你是怎么做到的？请举例说明。面试问题分类举例STARSTAR方法方法情景Situation行动Action目标Target结果Result提问的技巧方式特点收口式只要求应试者回答“是”、“否”一个词或一个简单句。开口式所提出的问题应试者不能只用简单的一个词或一句话来回答，而必须另加解释、论述，才能圆满回答问题。假设式虚拟式的提问，一般用于了解应试者的反应能力与应变能力。连串式这种提问一般一次提三到五个问题，让应试者一起回答。往往用于考查应试者的注意力、瞬时记忆力、情绪稳定性、分析判断力、综合概括能力等。压迫式这种提问方式带有某种挑战性，其目的在于创造情景压力，以考查应试者的应变力与忍耐性，一般用于压力面试中。这种提问多是“踏应试者的痛处”或从应试者的矛盾谈话中引出。引导式主要征询应试者的某些需求或获得一些较为肯定的回答。如涉及薪资、福利、待遇、工作安排等问题，宜采取此类提问方式。问题安排要先易后难循序渐进。提问的技巧（举例）（1）收口式（终止式）“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做×××（某个职位）？”。这种问话方式明快简洁，但是没有鼓励应聘者开口说话。（2）开放式“你对OJT（onthejobtraining）有什么看法？”、“你对目前的市场形势看法如何？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。（3）引导式“你对目前的市场形势看法如何？……不是很好吧？”这种问法一般来说你心中有数。（4）假想式“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢？”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想法和能力。（5）压迫式问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢?还是认为自己太自负?（6）多项式（连串式）你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势？面试问题的纠正1、你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？2、你觉的人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得？3、你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？4、你的团队沟通能力好不好？5、在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？1、请描述一下你是怎样分派任务的，为什么要这么做？2、对于你来说，什么是人生中最大的激励？为什么？3、你如何评价你的前一任主官？请举一个具体例子4、你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明5、你的中长期职业发展计划是怎样的？倾听时全神贯注倾听是进行有效面试的根基！倾听是进行有效面试的根基！„打断谈话„显得太忙„只挑想听的听„忽略非语言信息„处理信息不当„只看细节，忽略全景倾听陷阱应试者非语言信息及其含义非语言信息典型含义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、说谎、缺乏安全感打哈欠厌倦踮脚紧张、不耐烦、自负双臂交叉胸前生气、防卫、不同意身体前倾注意、感兴趣坐在椅子边缘上焦虑、紧张摇椅子厌倦、自以为是区分事实与谎言事实：事实：™用第一人称表达™说话很有信心™明显的和其他一些已知的事实或信息一致谎言：谎言：™很难一针见血™明显在举止上或言语上迟疑或犹豫不决™倾向于夸大自我（我是最好的）™语言流畅，但象背书™想不起过去的例子拒绝的艺术●礼遇的“高帽”（也许您更适合从事主管职位）●使用模糊语言(我们再考虑一下,之后跟您联系)●巧借薪水(您的薪水要求我们无法达到)●虚拟对象(这个职位需要经常出差/派到国外工作)●假证的巧妙回避（保全对方面子）结束面试™允许候选人有足够的时间提问题™提供给候选人关于职位的基本描述™说明下一步的程序和大概时间™感谢候选人™完成记录笔记面试主官不要轻易许诺面试主官不要轻易许诺你不确认的事！你不确认的事！面试结束一般不必马上宣布结果面试结束一般不必马上宣布结果招聘战略面试评估))面试技巧招聘中测评方法测评与分析2针对智商针对智商针对人格针对人格针对能力针对能力针对动机针对动机智力水平测验人格测评（PDP/MBTI/九型人格）能力测验（北森、华点通）职业倾向测验(霍兰德职业倾向测验)134举例：九型人格和平型完美型全爱型成就型忠诚型活泼型领袖型智慧型艺术型九型人格与职业定位一号完美型：质检、审计；二号全爱型：服务、志愿；三号成就型：销售、演艺；四号艺术型：艺术、创意；五号智慧型：研发、学者；六号忠诚型：执行、团队；七号活泼型：策划、公关；八号领袖型：管理、创业；九号和平型：教育、协调。案例：一秒钟识人（容貌识人）一号：严肃；二号：亲和；三号：张扬；四号：忧郁；五号：古板；六号：焦虑；七号：活泼；八号：威严；九号：宁静。招聘战略面试评估))面试技巧招聘中测评方法评估程序™整理你的面试笔记™确定你将衡量哪些关键要素™总结候选人在每个要素的长短处™打分，界定面试结果怎样做可靠的总结评估？怎样做可靠的总结评估？面试评估面试评估中的陷阱盲点象我晕轮效应相比效应首因效应回顾zHR与直线部门是合作伙伴关系z确定招聘岗位的胜任素质z结构化面试&行为事件法面试z面试评估注重匹配度谢谢！