最新最全企业员工招聘

第四章员工招聘学习目标主要内容本章重点问题讨论技能训练推荐阅读资料学习目标1.掌握招聘的含义及其前提2.阐明招聘的意义及原则3.了解招聘四个阶段的具体操作流程4.了解招募的渠道及方法5.掌握各种人才选拔方法在招聘中的应用知识点技能点1.制定招聘计划，设计招聘广告2.制定招聘方案并编写结构化面试提纲3.制作招聘中的各种表格本章主要内容第一节员工招聘概述第二节人员测评第三节人员招聘评估本章重点理解精心组织员工招聘的重要性招聘的具体工作流程招聘的渠道和招聘的方式有哪些？招聘过程中会运用到哪些人才选拔的方法，如何操作？如何进行招聘评估？【开篇案例】华为招聘的7大原则深圳华为是中国最具影响力的通信设备制造厂商，是中国电信市场的主要供应商。华为的成功与其科学的人才战略是密不可分的，从华为的招聘原则便可见一斑。自1988年创立以来，从最早在人才市场或是社会上零星招聘，到20世纪90年代后期主要通过校园招聘选拔和储备人才。不论采用何种方式进行招聘，华为始终遵循一个原则：招聘公司最需要的人才，做到让所有员工能实现人尽其才。原则1：最合适的，就是最好的原则2：强调“双向选择”原则3：坚持条条都要有针对性的招聘策略原则4：招聘人员的职责=对企业负责+对应聘者负责原则5：用人部门要现身考场原则6：设计科学合理的应聘登记表原则7：人才信息储备就是给企业备足粮草推荐阅读：《华为的人力资源管理》海天出版社，2006案例的启示：如案例所述，华为的成功很大程度上是其人才战略的成功。而员工招聘是企业获取人才以保持自身活力和健康发展的重要环节。如何通过招聘为企业获取人才竞争的优势？怎样从众多的应聘者中为企业选取真正需要的人才？如何以最低的成本投入获取最大的招聘效益？这将是本章讨论并解决的问题。思考第一节员工招聘概述走进HRM讲授与训练单元小结讲授与训练一、招聘的含义二、招聘的意义三、招聘的原则四、招聘的流程五、招聘的渠道和方法一、招聘的含义招聘：是企业根据人力资源规划和职务分析的数量和质量，通过信息的发布和科学的甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业需要的岗位工作的活动和过程。组织需要招聘人员的原因：成立新的组织因业务发展而出现人力资源短缺现有人员不称职内部员工流失组织哪些岗位需要招人？需要招多少人？人力资源规划——招聘工作量的前提组织需要招什么样的人？拟招聘岗位对任职者的素质有哪些要求？工作分析——招聘工作质的前提招聘工作的前提招聘的目的招聘的6R目标招聘的宗旨以最低的投入招到最合适的人，实现组织最佳的人岗匹配。招聘的6R目标恰当的时间righttime恰当的来源rightsource恰当的成本rightcost恰当的人选rightpeople恰当的范围rightarea恰当的信息rightinformation一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有４０年管理经验的主管就行了。”二、招聘的意义组织获取人力资源的主要途径确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力促进组织人力资源的合理流动是一次企业对外的宣传活动，有利于提升企业知名度企业履行社会责任的必经过程三、招聘的原则人岗匹配原则信息公开原则平等竞争原则双向选择原则效益最佳原则守法原则杰出的人才未必适合你韦尔奇认为：最杰出的人才未必适合你。选择人才第一要选精力旺盛、充满活力的人，这种人可以调动别人的激情，调动大家的积极性，是不光自己做得好，还能激励大家做得更好；第二要选具备一定优势的人；第三要选有决策勇气的人；第四要选实施能力强的人。在招聘时，我们会听到招聘人员说：“这个人交际能力差，做不了销售代表”“这个人有全局观，领导力强，正是我们所需要的”“这个人到我们这儿来，就是因为我们的佣金，他干得好，就可以挣得多。”“他愿意干能做主的活”“他是个喜欢做有挑战性的工作的人，我想他能干好这份工作。”情境举例三、招聘的原则三、招聘的原则（一）人岗匹配原则人岗匹配是指人的能力与岗位需要相契合，能够胜任岗位的各项工作，并最大限度地发挥任职者的才能。人岗匹配具有两层含义：一是岗位要求与任职者的知识、技能、能力等素质相匹配；二是工作报酬与工作动机相匹配。（二）信息公开原则需要公开的招聘信息通常包括：空缺职位名称、入职要求、选拔程序、薪酬待遇等。（三）平等竞争原则对所有应聘者应一视同仁，不徇私舞弊，科学而客观的考核方法，以严格的标准，科学的考核方法对候选人进行测评，根据测评结果确定人选三、招聘的原则三、招聘的原则（四）双向选择原则招聘是一个双向选择的过程。企业要选择能够胜任某岗位工作，为企业创造价值的员工，而个人则是在寻找一份报酬公平，能够体现其个人价值的工作。双向选择能够实现人力资源的最优配置。（五）效益最佳原则招聘的效益是指投入与产出的关系。所谓效益最佳原则是指投入最少的招聘成本获取适合职位的最佳人选。四、招聘的流程人力规划工作分析招聘计划计划审批招聘宣传甑选体检（含背景调查）笔试初次面试预审、发面试通知安排试用正式录用评估应聘者审批招募选拔评估录用制定招聘计划招聘计划（recruitmentplanning）是根据企业的人力资源规划，在工作分析的基础上，通过分析与预测组织岗位空缺及合格员工获得的可能性，所制定的实现员工补充的一系列工作安排。招聘计划通常包括：（1）人员需求（2）信息发布时间和渠道（3）招聘经费预算（4）招聘工作小组成员（5）招聘工作时间表技能训练四、招聘的流程规范的招聘流程应包括四个阶段：招募——是指企业通过适当的方式和渠道发布空缺职位的信息，尽可能地吸引潜在胜任者来应聘岗位的过程。选拔——是运用人才甄选的技术方法，对所有的应聘者进行识别与比较，挑选出与企业需求相匹配的人员。录用——包括与企业选中的人员协商用工条件、签订劳动合同、安排入职培训以及正式安排工作岗位等工作。评估——对整个招聘活动的过程及结果进行评价并总结的过程。用人部门产生人员增补需要工作分析制定招聘计划主管部门审批发布招聘信息接待应聘者、收集求职资料招募资格审查、初选不同意应聘者申请同意资格审查、初选笔试、面试体检、背景调查适应性培训试用正式录用招聘评估选拔录用运用各种测评方法招聘流程图丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成6大阶段，前5个阶段招聘大约要持续5-6天。第一阶段，丰田公司委托专业的职业招聘机构，进行初步的人员甄选。应聘人员会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过第一阶段和第二阶段的应聘者的有关资料转人的丰田公司。走进HRM丰田公司的全面招聘体系第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估。第四阶段，应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用，但是员工需要参加第五阶段的全面身体检查。了解员工的身体一般状况，和特别的情况，如酣酒、药物滥用的问题。最后在第六阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。五、招聘的渠道与方法李强是某大型民营企业的老总，最近遇到了一件棘手的事情，在企业干了5年的制造部刘经理突然申请辞职。这让他措手不及，要知道刘经理是他一手培养，从最初的工人一步一步提拔到经理位置上的。面对如此情况，李强不免有些惋惜。而在经理会上讨论新的经理人选时，营销部和财务部的负责人就经理来源问题激烈争论起来，是“外部引进”还是“本部制造”，到底是“外部引进”有利还是“本部制造”更好？情景举例（一）内部选拔和外部招聘的优缺点比较内部选拔优点：组织对候选人的能力有清晰的认识候选人了解工作要求和组织鼓励高绩效、有利于鼓舞员工士气更低的成本内部选拔缺点：会导致“近亲繁殖”状态会导致为了提升的“政治性行为”需要有效的培训和评估系统可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾五、招聘的渠道与方法例：一个招聘小故事有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾，农场总经理命令人力资源部经理，五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来，否则你也给我走人。人力资源部经理接到这个指示后，回去赶紧就写了一张小红纸条，贴在了农场的大门口，上面这样写道：“本农场欲招捕鼠科科长一位，待遇优，福利好，有意者请来面试。”第二天，农场门口来了这么七位应聘者。鸡、鸭都是北京大学的优秀毕业生，羊和狗是大专毕业，猫和猫头鹰是高中毕业，猪先生是小学二年级毕业。外部招聘缺点：增加与招聘和甄选相关的难度和风险需要更长的培训和适应阶段内部员工可能感到自己被忽略新的候选人可能并不适应企业文化增加搜寻成本•外部招聘优点：更大的候选人选择空间会把新的技能和想法带入组织比培训内部员工成本低降低徇私的可能性激励老员工保持竞争力，发展技能《从优秀到卓越》一书在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后得出结论：“从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在11家实现跨越的公司中，有10家的首席执行官是从公司内部选拔的。”西方有些著名企业很早就形成了内部选拔、培养与任用的用人策略与机制。例如，通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、3M公司等著名公司，在他们合计高达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司中出现过。案例美国通用电气公司的领导人选拔过程于19世纪早期形成，选拔继任者成为通用领导者的一种习惯与责任。杰克·韦尔奇提前9年开始选择接班人，他的前任琼斯就提前7年（自1974年始）开始选拔候选人。琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两年时间把96个可能人选减少到6人，其中包括韦尔奇。为了测验这6个人的能力，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受CEO办公室的领导。随后的三年里让每个候选人经历各种严格的挑战，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛。这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气常用不衰的重要法宝，也是任何外部选拔机制不可比拟的。美国的西屋电气公司，70年代是与GE公司处在同一水平上的竞争对手。但由于接连选错了5个CEO，这个曾经是美国家喻户晓的公司现在已风光不再。案例2、菲利浦高层变革上世纪90年代初，在飞利浦公司处于危难之际走马上任的迪默，尽管他本人是通过内部晋升走上CEO位置的，但为了改变当时的组织文化，形成创新、参与的组织气氛，他对高级管理层进行了大幅的人事改革，直接从企业外部进行招聘。到1994年中期，原来的高层管理者只留下4名，而且14名高层管理者只有5名是荷兰人。到1993年底，飞利浦公司的财务状况就得到了根本性好转。员工招聘的原则与方法（续）企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素所需选聘人才的层次企业经营环境的特点企业所处的发展阶段企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要38（二）招聘的主要方法内部招聘的主要方式：工作布告