超全：能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案-77页(1)

1一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案美世&奥迪网络部,2008年9月－11月主要内容••••方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2010最新经典版》24组织层次的管理战略层次的管理美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的基础方法论个体层次的管理n通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来n通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来nn通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来组织结构付薪能力分析组织分析职责分配职位澄清组织调整总体薪酬结构薪酬未来组织分析能力建模与评估人才发展职位评估企业目标调整结果分配绩效评估企业目标分析目标分配目标设定人才战略：吸引/激励/留用人员要求能力体系的发展5建立与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用美世观点（1/2）1.能力是有效的区分要素“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。”JeffreyPfefferCompetitiveAdvantageThroughPeople6••••能力的定义是：能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（BehavioralCharacteristics）。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更好卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情能力模型反映了高绩效者的行为和模式提升组织绩效水平将员工个体行为与业务战略保持一致提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度改变成功的衡量激发创建学习型的组织文化7美世观点（2/2）2.基于能力的人力资源实践将使组织受益美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益：岗位包含不同类别的能力要求领导第一层(例：总经理)第二层(例：经理)第三层(例：主管)1核心全部员工都应具备823技术nnn工作/职能领域所特有的通过经验、习得技能和知识反映出来的举例：–书面沟通–演讲技能–研究技能–营销品牌知识9什么是技术能力？技术能力是：1级2级3级§使用并建立品牌历史、传统和演变的知识，以制定有效的营销计划§基于对市场和产品认知，识别影响新的和现有产品/品牌的优劣势§找到适当的营销渠道、活动和工具，以解决特定的消费者需求§推荐并实施解决方案，以解决影响品牌或产品的能力差距§预先检查可能影响消费者需求的市场变化§为营销品牌战略的制定过程献计献策§计划、调整并保证所有品牌营销活动的一致性，以提升我们公司的形象§制定行动计划，以支持或提高赢利能力§寻求新的渠道机会并为产品创造新的业务流§预测相关的市场和环境趋势，将形成的认知应用到整体营销/商业化计划中§基本了解我们和竞争对手的产品§深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点§基本了解战略规划的概念(如SWOT分析、环境分析、情景规划等)§全面、深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点§深刻理解战略规划的概念(如价值主张制定、战略愿景/意向制定)10营销品牌知识理解品牌目标和消费者需求，并应用品牌战略创造符合组织愿景的成功品牌。什么是技术能力？举例——营销品牌知识11nnn渗透于整个组织中在信仰和价值观中反映举例：–客户服务–合作伙伴关系–人际交往技能–分析思维–主动性什么是核心能力？核心能力：1级2级3级§积极了解自身的优势和发展需求§了解自身的学习风格§放开思想，寻求并倾听反馈§把错误、失败和成功的经验或教训应用到未来的规划和发展中§熟悉专业、行业和商业领域的行业杂志和资料§积极参与新的学习机会§应用反馈信息，并相应地改变行为§用自己的学习风格规划和实施自我发展§开发和调查有实践机会的项目§掌握新的信息及其含义§帮助他人了解他们自身的学习风格，并教他们如何在发展工作中利用这些风格§拥有一个专业人员网络——了解他/她所从事领域的最新趋势§努力营造一种珍视学习的氛围§承担帮助他人学习的责任——作为老师、教练和导师§在组织内营造学习氛围时担当领导角色§参与政策(支持不断学习)制定§是他/她所从事领域最新趋势和最佳实践的专家12不断学习面对新问题时能快速学习；愿意接受变化；分析成功和失败原因以求改进；尝试新方法以寻求解决方案；乐于接受陌生任务的挑战；快速抓住事物的本质和基本结构。什么是核心能力？举例——不断学习13nn领导需要具备的关键能力举例：–领导变革–领导他人–授权他人–战略思维什么是领导能力？领导能力是：1级2级3级•利用简单的规则、常识和以往经验来发现问题•在审查信息时能发现信息的模式、趋势或缺失部分•了解短期的业务基础、关键的成功动因，并综合他们进行有效的决策•根据商业目标安排工作的先后次序•根据外部既定目标采取行动•分析问题或形势之间的关键关系•进行简单的因果联系、分析或决策，或者安排任务的先后次序•分析和理解其他人制定的组织目标、战略、规则和规定•参与和/或制定支持成功动因的商业战略•制定审查商业问题的备选方案•花时间研究关键问题。保证把时间用在对成功完成项目或任务最重要的方面•制定长期目标和战略。发现并解决长期问题或利用长期机会•重新设计结构来符合长期目标；制定实现长期目标或愿景的行动路线14战略思维在关键问题和机会的复杂事务中能明确而快速地开展工作；有时分析大量彼此矛盾的信息，从中提取要点和知识；分析事件的原因，找到改进结果的可行行动路线什么是领导能力？举例——战略思维15什么是能力模型？•能力模型就是在某个岗位或组织中达到最佳绩效所需的各种能力的组合能力A能力B能力C能力D能力E能力F招聘薪资•领导胜任能力模型•以胜任能力为基础的培训发展•以胜任能力为基础的工资提升•胜任能力与绩效目标结合•职位的胜任能力要求•行为评估面试•以胜任能力为基础的职业发展阶段16专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力模型胜任能力模型与人力资源管理体系•组织分析人力资源计划人力资源计划招聘绩效管理绩效管理薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养接班人计划接班人计划17技能Skills态度和动机Attitude/Motivation倾向/天赋Aptitude美世方法论－美世关于能力模型的观点可观察的行为ObservableBehavior知识Knowledge能力Competencies18主要内容••••方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建人岗匹配方案职业生涯方案能力模型的构建••••美世项目小组在2004年7月-8月，对随机选取的25家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价水平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。美世项目小组在2005年10月-11月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查，旨在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员的能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据2007年4月－12月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、市场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评由奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求2008年5月，美世项目小组对随机选取10家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查，对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。1920主要内容••••方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案21美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系资深顾问销售实习生销售总监首席顾问销售经理、大客户经理销售顾问（含销售计划、库管员等）助理顾问销售支持类岗位销售支持岗专业序列管理序列前台人员销售类岗位大客户销售顾问美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平行的专业序列和管理序列两条职业路径体系资深服务顾问服务顾问备件订货计划员、仓库管理员、精品备件/附件服务员、质量检察员、工具资料管理员服务顾问助理服务顾问服务顾问类岗位服务支持类岗位专业序列首席服务顾问管理序列服务总监服务经理、技术经理、备件经理维修班组长、维修工主任技师首席技师高级技师技师助理技师维修类岗位*徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少6个月后，可以转为助理技师22徒工*专业序列管理序列对象基于个人基于岗位等级划分依据根据能力和技能水平的高低，划分专业序列等级根据职责的不同，划分岗位的等级设立目的为了更快的提升能力水平，实现职业发展为了更好的职责分工和组织效率的提升何为专业序列••专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低而建立的职业等级体系每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一个专业序列等级以体现其专业能力水平23为何需要专业序列•设立专业序列能够为企业带来以下好处：–丰富员工的职业通道•通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有更多的上升空间•员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家/服务、维修专家–通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成•知识的积累和传递•个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据–保留优秀人才24销售人员的管理序列和专业序列方案26美世建议将销售部人员明确建立销售人员（一线人员）和支持人员（二线人员）两条线•在市场上，通常根据销售人员对业务的不同支持程度，将直接从事销售活动的员工称为销售人员，将间接从事•经营活动、提供职能支持的人员称为支持人员这两类人员由于其对业务不同的贡献程度，不同的能力要求和技能特点，通常将其明确的区分开来，对其采用不同的管理方法和激励方式•美世建议在奥迪经销商经销商中也应明确区分这两部分人员，对其职责和激励方式进行定义大客户销售销售顾问销售经理销售人员销售总监库管员前台支持人员.....销售计划员美世建议在销售人员中设立四级的专业序列•根据销售人员的销售能力和技能水平，建议在奥迪经销商的销售人员中建立一个四级的专业序列，分别为：–首席顾问–资深顾问–顾问–助理•••除了前台、实习生和试用期员工，所有其他销售部的岗位，均可以参加专业序列的评定由于在经销商内部销售支持类人员数量相当少，很难建立单独适合于销售支持类人员的专业序列。因而美世建议此类人员可直接参加销售序列的评级，并享受相应等级的待遇每个员工专业序列等级的获得，均需要经过评定获得27资深顾问顾问助理专业序列首席顾问28销售专业序列等级的主要特征•对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的了解•能够向其他的销售支持人员提供全面的指导•需具备3-4年以上的销售支持工作经验（参照值）•对销售支持各方面工作知识有广泛的了解•能够独立开展销售支持工作•需要具备1年以上的销售支持工作经验（参照值）•对销售支持工作所需的知识有初步的了解•缺乏工作经验•需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作•不适用销售支持人员主要特征资深顾问顾问助理首席顾问•在销售的一个或几个领域的资深专家•能够向普通销售人员提供多方面的指导•需具备3－4年以上的汽车销售经验（参照值）•掌握销售的基本技能和能力水平•能够独立开展销售工作•需要具备1年以上的汽车销售经验（参照值）•对销售所需的工作知识有初步的了解•缺乏汽车销售经验•需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作321具有广泛而深入的知识•能够全面的针对所有销售人员的