第2章招聘前的准备工作

招聘前的准备工作掌握职位分析的概念和作用；掌握职位分析的方法；掌握人力资源供给与需求预测的步骤和方法；熟悉员工胜任素质模型的概念及在人力资源管理中的应用。学习目标甲公司为一传统产业上市公司，隶属于乙集团，由乙集团公司控股。今年伊始，丙投资公司通过控股并托管乙集团从而间接控制甲上市公司。丙投资公司资产逾30亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运作为主，较少涉足产业经营。在加入乙集团后，丙投资公司公开高薪招聘派驻乙集团的人力资源总监，并且委托多家知名猎头公司代为寻找。其中一家著名的猎头公司开列的条件如下：1.年龄在32～40岁之间，硕士以上学历。2.五年以上大型企业人力资源管理经验，至少担任三年人力资源总监。3.熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规。4.熟悉中西文化，西方人力资源管理理论。5.富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力。6.年薪20万以上。开篇案例表面看来，这家猎头公司给出的资质要求较为明确，按图索骥即可。然而对于应聘者来说，仍然是一头雾水，不明所以。这里有许多标准难以进行有效量化,其原因关键还在于招聘方并没有给出详尽的岗位工作内容、流程描述与工作目标要求，而这对于一个真正懂行的人力资源总监来说是至关重要的，因为他（她）要借此判断自己的工作经验与能力特点能不能胜任工作，这涉及到聘任的一个基本原则，即判断自己是不是最为合适，而不一定是最好的人选。丙公司虽然在道理上明白人力资源总监这一职位的重要，然而并不能明确人力资源总监及其所属部门在公司经营战略及组织中的地位与作用，不能明确其真正的工作内容与流程及工作目标要求，因而就难以对这一职位提出客观的评价与要求，从而导致整个招聘过程充满不确定性，招聘周期过长，招聘费用加大，在社会上带来一定负面影响；并且难以设计、实施与此高管职位相对应的岗前定向培训和工作铺垫，导致不能理性规避其工作过程中由于能力原因及工作失误造成的失败风险，加大了聘任失败的可能。我们最不愿意看到这样的情况，而这种情况在聘任过程中却最容易发生，即聘任失败不是由于应聘者工作能力与人品的原因，而是由于应聘者的个人专长与岗位工作要求不相匹配，从而导致工作不能有效开展。这无论对于用人单位还是应聘者来说，都意味着利益与机会的丧失。（资料来源：21世纪人才报．2011年8月11日）开篇案例开篇案例职位分析若不能有效配合，可导致人际冲突、相互独立、人浮于事等问题。为保证组织招聘的新人能和现有人力资源的合作，确定组织需要那种类型的外来人才，如何甄选？如何改变现有人员的心态？需要具备那些素质的人才来担当这份工作？需要多少？招聘规划绩效评估组织资源库培训预测组织需求和现有人才数量是否匹配？组织中现有那些人才？数量？图1职位分析与招聘的关系职位分析一、职位分析的概念加里·德斯勒（1996）定义：是与此相关的一道程序，通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人(从技能和经验的角度)适合被雇用来从事这一工作。孙健敏，付亚和（1995）定义：实质上是全面了解工作并提取有关工作全面信息的基础性管理活动。朱智贤(1991)在《心理学大辞典》中诠释：一是正确描述工作的内容和实质，如工作性质、范围、难易程度、工作程序、所包含的动作、所使用的工具材料和所承担的责任；二是确定执行此项工作的人所应具备的能力、知识、技能、经验等资格条件。萧鸣政（2006）在《工作分析的方法与技术》一书中，认为是：职位分析是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。第1节职位分析一、职位分析的概念总的来说，职位分析是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求和职务规范的描述和研究过程，即制定工作说明书和任职者说明的系统过程。通过职位分析要解决的问题：某职位是做什么事情的？什么样的人来做这些事情最适合?第1节职位分析二、职位分析的作用第1节职位分析1．为招聘、甄选和考核工作提供客观尺度。2．为人力资源规划提供前提保证。3．为工作评价、人员考核、晋升与调动管理奠定了基础。4．为工作设计提供基础信息。5．为制定培训计划提供方法和内容的依据。6．为绩效考核提供评价标准。7．为岗位评估及确定薪酬等级提供依据。8．为员工的职业发展规划的制定提供依据。三、职位分析的方法观察法观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。直接观察法：职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。阶段观察法：有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。工作表演法：适合工作周期很长和突发性事件较多的工作，如保安工作。第1节职位分析三、职位分析的方法问卷调查法问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。例如：美国普渡大学（PurdueUniversity）的研究员麦考米克等人研究的PQA（PositionAnalysisQuestionnaire）。第1节职位分析三、职位分析的方法面谈法也称采访法，它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：1.所提问题要和职位分析的目的有关；2.职位分析人员语言表达要清楚、含义准确；3.所提问题必须清晰、明确，不能太模糊；4.所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；5.所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。第1节职位分析三、职位分析的方法其他方法参与法：也称职位实践法。顾名思义，就是职位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。典型事件法：如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职位分析的效率。工作日志法：是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。材料分析法：如果职位分析人员手头由大量的职位分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职位分析，比较适合采用本办法。专家讨论法：是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职位分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。第1节职位分析三、职位分析的方法第1节职位分析方法优点缺点观察法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解。1.耗费时间长。2.适合于流水线的工人以及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者不太适合。面谈法1.通过面对面的交流，让员工理解问题，并进行清楚的回答。沟通效率较高。2.避免因双方对文件理解的差异导致信息理解和收集不准确。1.面谈过程容易受任职者个人因素的印象，导致收集的信息不真实。2.需要花费的时间多。问卷调查法信息获取的速度快，效率高，比较节约时间。1.设计问卷要求高，需要花时间。2.语言理解和表达能力不好的员工有可能提供错误的信息。实践法可以准确了解工作的实际任务和对体力、环境、社会方面的要求，适合哪些短期内可以职位掌握的工作。不适用于需要进行大量训练和危险的工作。典型事件法可揭示工作的动态性，生动具体。1.需要花大量时间去搜集哪些典型事件，并加以概括和分类。2.不适合描述日常工作。表1职位分析方法优缺点比较四、职位描述与任职资格一般来说，职位分析包括两个方面的基本内容：第一，确定工作岗位的具体特征，如工作内容、任务、职责和环境等；第二，找出工作岗位对任职人员的各种要求，如技能、学历、训练、经验和体能等。前者的结果表现为职位描述，后者的结果表现为任职资格说明，它们的文本形式就是工作说明书或职务说明书。第1节职位分析职位描述的概念职位描述又叫职位界定，是指对经过工作调查，在取得有关真实信息的基础上，对工作的名称、性质、任务、权限、职责、程序、业绩标准、内外部环境和条件等内容做出比较系统的描述，并加以规范化。其成果称为工作说明书。职位分析—职位描述职位描述的内容1．工作名称工作名称指用简洁准确的文字对本工作岗位的工作任务进行概括，包括工种、职务、职称、登记等项目。2．工作概要工作概要又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。3．工作范围工作范围是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。4．工作职责工作职责指该职位通过一系列的活动来实现组织的目标，并取得什么样的工作成果。职位分析—职位描述职位描述的内容5．工作权限工作权限指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。6．业绩标准业绩标准是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。7．工作活动和程序工作活动和程序包括所要完成的工作任务、工作职责、所需要的资料、机器设备与材料、工作流程、工作中与其他工作人员的正式联系以及上下级关系等。8．工作条件和物理环境工作条件和物理环境包括正常的温度、适当的光照度、通风设备、安全措施、建筑条件，甚至工作的地理位置等。职位分析—职位描述任职资格任职资格说明了从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求。制定任职资格的目的是决定重要的个体特征，以此作为人员甄选、任用和调配的基础。主要包括以下几方面内容：一般要求：它主要是指任职所需的最低学历、职业性向、年龄规定、培训的内容和时间以及从事与本职相关工作的年限和经验等。生理要求：指该工作对工作人员的身体素质方面的要求。如健康与否、运动的灵活性如何以及感官的灵敏度、体力等。心理要求：指工作中个人应具有的知识、技艺、能力、思想素质等个人条件，包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性以及领导能力等。职位分析—任职资格职位分析的准备阶段职位分析准备阶段的主要任务是为职位分析的正式展开做好人力、物力、财力、信息等方面的准备工作。1.确定职位分析的目的和用途也就是说，要明确分析的资料到底是要用来干什么的，要解决什么问题。职位分析的目的不同，所要收集的信息和要使用的方法也会不同。2.成立职位分析小组参与者一般由以下四类人员组成：一是企业的高层领导，进行宏观的指导和支持；二是职位分析人员，主要是人力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员；三是某职位的直属领导；四是外部的专家和顾问。3.对职位分析人员进行培训要在职位分析小组内部进行合理的分工，明确每一位分析人员的工作职责和权限，明确每个人负责的工作，做到责权清晰。4.做好其他必要的准备要与企业各个方面进行沟通；保证人力和时间。职位分析—实施职位分析的调查阶段1.制定职位分析的时间计划进度表2.编制各种调查问卷和提纲3.灵活运用各种调查方法如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等。4.搜集工作的背景资料包括公司的组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准，如果可能的话，还应当找来以前保留的职位分析资料。5.广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据包括的工作活动、工作的流程、工作关系、工作中使用的工具设备、工作时间、工作的地点、工作的物理环境、有关工作绩效的信息以及与完成工作有关的知识、规章制度的信息。6.重点收集有关人员必需的特征信息