第4章人员招聘与甄选

第四章人员招募、甄选与录用•教学目标：•１.了解员工招募、甄选和录用的相关含义及招聘在组织中的作用；•２.掌握员工招聘的基本程序•３.掌握各种招聘和甄选方法的优缺点及使用场合.教学时数：6学时教学重点:招聘渠道选择与选拔方法、面试技术分析。教学难点:测试的类型与技术、结构化面试。教学方法:讲授法、案例教学法、模拟教学法开篇案例：N公司招兵买马之误•N化学公司是以研制、生产、销售医药、农药为主的跨国公司，其在中国的子公司耐顿公司主要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2005年初，子公司总经理决定在生产部门设立一个处理人事事务的职位，主要负责生产部与人事部的协调工作，并决定从外部寻找人才。•于是人事部经理开始了一系列工作。在招聘渠道的选择上，他设计了两个方案：在本行业专业媒体做广告进行专业人员招聘，费用为3500元；其好处是对口人才比例高，成本低，不利条件是企业宣传力度小。另一个方案在大众媒体上做广告，费用为8500元，利弊前方案相反。初步选择第一种方案。然而总经理认为公司在大陆处于初期发展阶段，不应放过任何宣传机会，于是选择第二种方案开篇案例：N公司招兵买马之误•第二种方案实施后，一周内人力部收到800多封求职简历，从中筛选出70封有效简历，经筛选留下5人，人力部将5人的简历交给生产部经理，让约见面试，最后可从两人中做选择——李楚和王智勇。两人资料如下：李楚，男，企业管理学士学位，32岁，有8年一般人事管理和生产经验，在此前的两份工作均有良好表现，可录用。王智勇，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事管理和生产经验，在之前的两面份工作中，第一位主管理评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用。公司通知俩人一周后等候通知。在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人事部经理，一来表示感谢，二来表示非常想得到这份工作。•生产经理在反复考虑后，与人事经理商谈何人可录用，生产经理说：“两位候选人的资格都合格，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？”开篇案例：N公司招兵买马之误•人事经理说：“很好，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆，但我想我会容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大问题。”生产经理于是说：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”最后决定录用王智勇。•王智勇来公司工作了六个月，经观察发现：他的工作不如期望得好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不能胜任工作的行为，所以引起管理层的抱怨。显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈：来公司工作了一段时间，发现招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况不一样；原来谈好的待遇在进入公司后又有所减少，工作性质和面试时所描述的也有所不同。•那么，这次人才招聘甄选中，问题究竟出在哪呢？一、什么是人员招聘？•招聘，就是招募、甄选和录用企业所需人员。人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和职务分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职的人，并从中筛选出适宜人员予以录用的过程。第一节人员招聘过程管理人员招聘的基础：企业的人力资源规划和岗位分析岗位分析、人力资源规划、招募及甄选间的关系良好招聘活动必须达到6R基本目标1．恰当的时间2．恰当的范围；3．恰当的来源；4．恰当的信息5．恰当的成本；6．恰当的人选；1.成功的招聘是企业成功管理和发展的基础2.良好的招聘是企业与外界沟通的窗口3.人员招聘是激励员工的一种有效方式4.为企业注入新的管理思想和新的活力二、人员招聘的意义三、员工招聘的原因基于需求1．新的企业或组织成立；2．企业或组织发展了，规模扩大；3．现有的岗位空缺；4．现有岗位上的人员不称职，需要更换5．突发的雇员离职造成的缺员补充；6．岗位原有的人员晋升了，形成空缺；7．机构调整时的人员流动；8．人才储备，供将来发展之需；9．为了使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。招聘中经常存在的问题•HR部与用人部门的沟通、分工问题：用人部门急于用人把HR部催得团团转，有中意候选人又迟迟不做出雇用决定；•HR部在招聘活动中没有足够的预算•缺乏评估招聘渠道的有效标准•招聘没有计划，招聘经理如同救火队长•HR部在招聘工作中角色定位不明确，有时是陪衬，有时又拥有极大权力。影响招聘的因素•外部因素（国家的法律法规、劳动力市场、竞争对手）•内部因素（自身形象、招聘预算、企业政策）职位分析原则效率优先原则公平公正原则全面考核原则用人所长原则宁缺毋滥原则能级对应原则合法原则四、人员招聘原则人力资源部与用人部门在招聘工作中的职责分工125346招聘信息的发布应聘者信息登记，资格审查通知参加甄选的人员7负责甄选工作78甄选工作的组织个人资料的核实912141617录用人员名单、人员工作安排及试用期待遇的确定。正式录用决策员工培训决策录用员工的绩效评估和招聘评估人力资源规划的修订101113151617试用合同的签定试用人员报到及生活方面的安置正式合同的签定员工培训服务录用员工的绩效评估和招聘评估人力资源规划的修订用人部门人力资源管理部门招聘计划的制定与审批招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出应聘者初选，确定参加甄选的人员名单。注：表中的数字表示招聘工作的各项活动顺序人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率五、招聘的基本程序五、人员招聘的程序和内容1、招聘计划的制定和审批由用人单位主管先提出用工申请，并向人力资源管理部门提供本部门空缺职位的数量和类型的信息，由人力资源部门进行复核编制成招聘计划，报上级审批.招聘决策：企业中的最高管理层关于重要工作岗位或大量工作岗位招聘的决定过程。招聘策略：明确招聘职员的技术要求;招聘的时间策略;招聘区域策略;招聘渠道和方法的选择；招聘宣传策略等2、成立招聘组织机构3、拟定招募简章，发布招募信息4、应聘者申请，并对申请资格审查5、考核甄选（1）评价申请表和简历（2）求职面试（3）选择测试（4）个人证明材料检查和背景核实（5）体检6、录用决策、签订劳动合同及试用期管理7、招聘效果评估六、招聘途径和方法内部招聘内部提拔－－内部机会系统(IOS)横向调动轮岗(Transfer)重新雇佣或召回以前的雇员工作告示法职位技术档案法执行提升计划来源方法了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低优点来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾缺点招聘途径和方法外部招聘广告（媒体选择与设计）他人推荐，尤其是员工推荐自荐就业机构－中介和猎头行业协会和联合会学校人才交流会网络招聘来源来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾（或鲶鱼效应）人才现成，节省培训投资优势劣势进入角色慢了解少文化适应性可能影响内部员工积极性企业在五种情况适合从外部招贤纳士1.出于地域扩张的考虑，企业现有管理人士不熟悉当地情况，语言上也存在障碍；2.企业希望把眼光放得更远、在一个增长迅猛的新领域加强专家实力时；3.招聘企业顾问或首席执行官的某些职位；4.物色合适人选帮助公司推出新的战略业务；5.将内部经理人屡屡碰壁的业务交给一个外来经验丰富的管理者。外来和尚会念经么？外部招募方法1、招聘广告通过新闻媒介向社会传播招募信息。范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织选择余地大。报纸杂志广播电视路牌店面招聘启示互联网外部招募•成功的招募广告设计遵循的“AIDA”原则：注意（Attention）能够引起求职者对广告的注意兴趣（Interesting）能够引起求职者对广告的兴趣欲望（Desire）能够引起求职者申请工作的愿望行动（Action）能够鼓励求职者积极采取行动•招募广告的内容应根据拟录用职位的职位说明书编制，并合法。•优点：信息发布迅速；成本较低；给企业保留许多操作上的优势；可发布“遮蔽广告”2、招聘会或人才交流会优势：（1）是招聘所需的资源（宣传、广告、场地）可能主办者提供保证，不需要耗费更多的精力；（2）是主题明确，有利于寻求合适人员；（3）是可以面对面便于相互了解沟通；（4）是人才才交流会较规范、信誉好。不足：有一定的地域限制，持续时间较短。包括人才交流机构、职业介绍所、劳动力就业务服中心等中介服务机构。通过职业中介机构招聘的职位适合下述情况（1）根据以往的经验难以吸引足够多的合格者；（2）只需招募很少数时员工或填补某一关键岗位；（3）要为新岗位招募，而设计和实施一个详尽的方案成本过高；（4）试图招到现在正在就业的员工；（5）用人单位在目标劳动力市场缺乏经验。优点：“成功付费”方式，不需要前期宣传、吸引工作，省时省力，代为初步筛选，很难形成裙带关系。缺点：重数量轻质量，容易漏去一些合格应聘者3、职业中介机构猎头公司——专门从事高级管理人才和关键技术人才服务的中介机构。其特点：针对性非常强，命中率高，收费较贵。注意：*精心选择－－信誉好*与特定熟悉情况的顾问建立联系，并对猎头公司有所监督*警惕引发法律诉讼的“猎头”事件3、职业中介机构4、校园招聘潜能型人才的主要来源。横向联合、资助优秀或贫困学生、设立奖学金、校园招聘会等优点：（1）是大学是以系和专业为单位，很容易找到某个特定领域的专门人才；（2）是大学生可录用率较高，往往双方一拍即合，大大提高招聘效率；（3）是有校方的协作与参与，组织工作相对容易，能节省宣传广告费用；（4）是具有良好的社会效应，是企业和学校双方宣传良机。缺点：一是时间须与学生毕业时间相吻合，人员到位的速度较慢，不适于急需人员；二是大学毕业生的离职率较高。美国校园招聘主要考虑以下标准:•1、符合本组织技术要求的专业的毕业生的人数•2、该校以前有毕业生在本组织•3、该校以前毕业生在本组织的业绩和服务年限•4、该校在本组织关键技术领域的师资水平5、该校毕业生过去录用数量与实际报到数量的比率6、该校培养学生的质量7、学校的地理位置5、网络招聘优点：信息传播的范围广，速度快，成本低，供需双方选择的余地大，而且不受时间、地域的限制。缺点:不能面对面交流，可能有虚假信息。•前程无忧网（51job），•中华英才网（ChinaHR）,•智联招聘（Zhaopin），•南方人才网（job168）和地方网站优点：了解情况，一旦聘用，离职率较低缺点：易造成任人唯亲的现象，适用于大型企业的一些高层人员。美国852家公司采用招聘方式的调查结果经熟人介绍81.6%以上从院校直接接收48.1%获得公共就业机构帮助42.1%经私人职业介绍所吸收35.2%经工会就业部6.0%6、推荐和自荐在我国，转业军人的安置是公共部门的一项政治任务。也是公共部门招聘人员的重要渠道之一•转业军人一般缺泛公共部门需要的专业知识•转业军人一般从事组织人事、机关党务工作可一些后勤服务等辅助部门工作。7、转业军人安置第二节人员甄选选择一个什么样的人？？？组织的用人策略•组织的用人策略直接决定了将来采用什么样的招聘和选拔方式及选用何种类型的人才1、德与才2、学历与能力3、通才还是专才4、能力与潜力5、短期用工还是长期用工工作能力强工作热情低工作能力强工作热情高工作能力低工作热情低工作能力低工作热情高热情高能力强重用，鼓励培训或调用勿留解雇，调出能力弱热情低麦肯锡用人之道君子：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能高道德高德才兼备为上选之人道德修养差而有才之人，需格外当心道德修养好，才能差点的为中选之人德才均不具备者不用道德低才能低司马光的用人之道能人：个人打算多能力很强完人：骨干精英差人：事业心差业务也差好人：事业心强业务较差文化亲和力高能力强企业存在与发展的支柱应合适安排其岗位让他们发挥作用会对企业造