第4章招募与甄选

第四章招募与甄选对微软的最大挑战，是迅速发掘和雇佣最优秀的人才。——比尔。盖茨学习,目标1.了解招募、甄选及人员素质测评的概念及其在组织中的作用。2.熟悉人员素质测评的内容和程序。3.掌握招募的渠道和方法。4.掌握甄选的方法和技术。5.掌握人员素质测评方法和常用工具。6.掌握招聘成本、招聘质量与招聘效果的评估方法。引言20世纪90年代初，IBM公司陷入危机，董事长兼CEO决定退休。随后，公司成立了猎头委员会，作为寻找合适的CEO人选的“伯乐”。猎头委员会针对CEO岗位提出了15项要求，构成了一个胜任能力模型的基本框架。如何构建这个胜任能力模型呢？这是猎头委员会工作的关键，因为它构成了“伯乐相马”的主要标准。若标准失据，“相马”必败无疑。一般认为，作为IBM这样一家大型IT企业的CEO，必然要是该行业内的资深人士，有着广泛的人脉关系，具有信息和高科技行业的工作经验。猎头委员会会依据这些能力要求，筛选出了125位候选人，杰克韦克奇、比尔盖茨等统统在内。但这场声势浩大的“相马”活动的最终结果却出人意料，猎头委员会选自了全无行业经验的郭士纳，这显然不符合“具有IT行业经验”的要求。猎头委员会认为，IBM目前真正需要的是一位变革性企业的领导人，能够从战略和文化层面推行改革，是IBM起死回生。所以在“具有信息和高科技行业的工作经验”这个标准后面还有一个注解，即“杰出的商业领导人不受此条件限制”，而郭士纳在候选名单中的代号就是“有能力的人”。猎头委员会对企业面临的问题和CEO岗位所需胜任能力的精准判断，以及敢于突破“CEO必须是行业资深人士”传统的勇气，是一位优秀伯乐所必需的。这种基于能力的人才甄选，也是提高人力资源管理水平的必由之路。——资料来源:祖太明.伯乐相马“三部曲”，北大商业评论，(2009-07-25).由于高层管理人员的失误，使得曾经号称“蓝巨人”的IBM公司濒临绝境，而临危受命的郭士纳在短短的时间内使得IBM公司死而复生，这说明企业高层管理者的选聘对企业生存发展所起的至关重要的作用。因此，如何按照组织的经营目标与业务要求，在人力资源规划的指导下，根据职务说明书，把优秀的人才、所需要的人力在合适的时候放在合适的岗位，是组织成败的关键之一。4.1人员招募4．1.1招募的含义所谓人员招募，是指寻找员工可能的来源和吸引他们到组织应征的过程。招募的目的是为组织特定的工作岗位吸引尽可能多的工作候选人，并形成一个工作候选人的蓄水池，以保证组织能够以最低的成本从中选择最适合这一岗位的员工。具体来说，招募包括如下内容。(1)根据组织人力资源需求和职务说明书，制定相应的招募政策。(2)有针对性的吸引符合组织要求的候选人。(3)保证组织招募活动的合法性。(4)确保吸引候选人的工作在公平、公正、公开的前提下进行。(5)明确具体的招募方式。招聘与招募招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证，招聘实际上包括两个相对独立的过程，即招募和选拔聘用。招募是聘用的基础与前提，聘用是招募的目的与结果。招募主要是通过宣传来扩大影响，树立组织形象，达到吸引更多的人前来应聘的目的；而选拔聘用则是使用各种测评技术与选拔方法挑选合适员工，做出录用决策并进行安置的活动。很多组织往往忽视招募，只把工作重点放在选拔聘用上，这是不对的，因为这有可能导致错误的录用与错误的淘汰。应该注重招募的计划、时间、宣传、渠道选择等方面，因为它可能节约选拔与培训成本，提高人与职位的适应性。人员招募在人力资源管理中扮演着桥梁和纽带的角色，它是在人力资源规划和人员甄选之间建立起的一座桥梁，为组织构建潜在的人力资源供给库，以利于组织在需要时从中甄选到新员工，最终是招募将人和组织联系在一起。4.1.2组织政策对招募的影响一个组织的内部政策会对组织的人员招募产生直接或间接的影响，适当的组织政策可以使组织能够较容易获得组织需要的人力资源，降低组织的招募成本。1.组织是否提供“内部晋升机制”组织吸引并留住人才的一个重要因素就是能否为组织的员工提供充分地发展和晋升空间。很多优秀人才在选择职业或变换工作时，首先考虑的就是组织有没有内部晋升政策，自己在未来的职业生涯中提升的难易程度。当组织出现职位空缺时，如果首先考虑由组织内部员工选拔晋升而不是从外部招募来填补，就会同时产生其他的职位空缺，形成“晋升阶梯”。这意味着组织内部存在大量的发展机会。麦当劳就是这样一个有着丰富发展空间的公司。菲尔。哈根斯——这个非洲裔美国人，现在已经拥有了两家麦当劳特许经营店，这就归功于麦当劳的内部晋升机制——鼓励低层员工，不论种族，只要通过自己的努力就有获得晋升的机会，最终赢得特许经营权。如今，菲尔的麦当劳不仅盈利，而且为许多年轻人提供了一个必要的就业、获取经验和成功的场所。有效的内部晋升政策需要组织相关人力资源政策的支持。要根据每一位员工的职业偏好为他们做出相应的职业生涯规划，并根据员工的工作业绩及发展需要不断进行调整。同时，要为员工实现自己的职业目标提供必要的帮助，不断给员工提供接受教育和培训的机会，开发员工晋升的潜力。这样就可以保证组织内部晋升政策的有效性。2.组织的薪酬战略薪酬对任何一个求职者来说都是求职时要考虑的重要因素，因此如果能够向员工支付比现有市场同行业平均工资水平更高的工资，会给组织在招募中带来较大的优势，这种优势能够相当程度上克服工作本身的一些弱点(加班、倒班等)，使组织在人力资源的争夺中具有较强的竞争力。但是这种薪酬战略也会使组织的运营成本增加。目前，大多数组织都采用薪酬以外的其他报酬形式吸引员工。3.组织的职业安全保障政策尽管我们强调竞争，强调挑战，但是职业的安全性和工作的保障性对多数求职者来说是仍一个不容回避的问题。组织实行“自由雇佣政策”还是“正当雇佣政策”对求职者得影响是不同的。自由雇佣政策的含义是雇佣关系的双方都可以在任何时候以任何理由解除雇佣关系。这就意味着，不存在法律上的“非法雇佣”的问题，这样做的好处是可以使组织避免很多法律上的麻烦。而正当雇佣政策的含义是组织的雇佣和解雇必须遵循一定的程序进行，明确规定雇员可以采取哪些步骤来应对组织的解聘决定。这些规定通常写进员工手册和招募小册子中。研究表明：求职者普遍认为哪些制定了正当雇佣程序的组织比实行自由雇佣政策的组织更富有吸引力，因为在招募中强调正当解雇程序及申诉权力，实际上求职者传达了更多职业安全保障的信息，而自由雇佣则正好相反。4.组织对自身形象的宣传策略一个在公众当中树立了良好形象的组织对求职者是有极大吸引力的。而不同特点的求职者在选择职业和选择供职组织时都希望能够与其“志趣相投”。组织所倡导的核心价值理念——企业文化，是许多求职者要考察的重要目标。一个有良好公众形象的企业，求职者会很容易认同和接纳其企业文化。所以，组织的公众形象、形象建设和形象宣传都会对招募过程产生影响。海尔集团一直很重视自身的形象建设，通过多种形式宣传其重视质量、重视服务、倡导科学的企业文化。例如，海尔的广告语“真诚到永远”，使得为顾客衷心服务的理念深入人心，海尔还制作卡通片得形式倡导助人、爱科学的企业形象。这使得海尔在招募中非常主动，吸引了一大批人才，也大大降低了企业的招募成本，这都是得益于其良好的企业形象和形象宣传。4.1.3招募的渠道与方法与人力资源供给的来源相对应，人员招募有两种形式：内部招募和外部招募。内部招募和外部招募对组织人力资源的获取具有同等重要的地位，两种方式是相辅相成的。某一个职位空缺究竟是由组织内部人员还是外部人员来填补，要视人力资源供给状况、组织的人力资源政策和工作的要求而定。1.内部招募的途径与方法内部招募是指从组织内部发掘、获取组织所需要的各种人才，填补组织的职位空缺。1)内部招募的途径内部招募是指从组织内部发掘、获取组织所的各种人才，填补组织的职位空缺。(1)内部晋升是一种用现有员工来填补高于其原级别职位空缺的政策。内部晋升政策给员工提供更多的发展机会，从而使其对组织产生献身精神。大多数员工在其职业生涯中主要考虑的是组织能够在多大程度上帮组自己实现个人的职业目标。因此，内部晋升制度在组织增加员工忠诚度及留住人才的措施中，是处于中心地位的。许多对员工有高度认同感得组织都有综合性的内部晋升规划，而那些同富有献身精神的员工紧密联系在一起的组织更有完善的内部晋升政策。(2)岗位换是指横向的工作岗位变动。它是通过实习或培训的方式，是员工从一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的工作方法。它使员工在逐步学会多种工作技能的同时，增强对工作间相互依赖关系的认识，并培养更广阔的工作视角。这种知识扩展对完成高水平的管理工作时大有裨益的。岗位轮换可以在一定程度上消除专业分工过细带来的弊端。有利于员工克服狭隘的部门观点，有利于部门之间的横向协调，树立系统的全局观念。GE接班人的内部选拔韦尔奇得伟大之处，不仅在于对通用电气公司的管理革命，还在于如何选择接班人。在选拔接班人这方面，韦尔奇坚持应从公司内部选择，并为此做了不懈的努力。早在1994年6月，韦尔奇就开始与董事会一道着手遴选接班人的工作，而且几乎事必躬亲。在秘密敲定十几位候选人名单后，他会经常性的安排他们与董事会成员打高尔夫球，或聚餐跳舞，让董事们有更多的感性认识。娱乐活动轻松活泼，看似不经意，但座次安排、组合配对等细节都是韦尔奇亲自安排。当然，对候选人也有多种明察暗访的考核。经过6年零5个月的筛选，最后三名候选人是詹姆斯。麦克纳尼、罗伯特。纳尔代利和杰弗里。伊梅尔特，他们分别是通用电气公司下属飞机发动机、电气涡轮机、医疗设备业务的负责人，各自在辛辛那提、奥尔巴尼、南卡罗来纳办公。此前他们各自隐约知道自己是候选人之一，但并不知道还有多少竞争对手，因而并没有面对面的竞争机会，一直坚持良好的同仁与朋友关系。这正是韦尔奇所需要的。在宣布接班人之前的感恩节周末，韦尔奇行踪显得有些诡秘。周五，他邀请伊梅尔特和妻儿从南卡罗来纳飞到自己在佛罗里达棕櫚滩的寓所共度感恩节，但并不让他乘坐通用电气公司的飞机，二十搭一架与其他公司合用的商务飞机绕一圈后才到达佛罗里达，以避免公司内部人员的议论。韦尔奇与伊梅尔特在周六谈了一整天，晚餐就在韦尔奇家中进行。周日上午，伊梅尔特一家坐上一架与他人合用的商务飞机直奔纽约。下午，韦尔奇通知自己的飞行员改变飞往纽约的计划，改飞辛辛那提。在雨夜着陆后，韦尔奇在飞机库一个隐秘的房间里，与詹姆斯。麦克纳尼详谈了一会儿。回到飞机上后，他再次令飞行员惊奇，还不能去纽约。他又与纳尔代利见了面，并交谈了一阵。晚上10点钟，韦尔奇终于飞到纽约。此时他百感交集：“为我的继任者感到高兴，为吧坏消息告诉朋友而伤心。同时也觉得松了口气。周一上午8点，通用电气公司在纽约宣布，44岁得杰弗里。伊美尔特将成为全世界最有价值的公司下任CEO。——资料来源：CE接班人的内部选拔，环球网报，(2009-02-05)，(3)返聘是组织将解雇、提前退休、已退休或下岗待业的员工再召回组织来工作。这些热大多数都对组织工作十分熟悉，不需要组织进行过多的培训就可以直接上岗，且往往十分珍惜再次就业的机会。2)内部招募的方法(1)员工推荐法。它是由本组织员工根据组织的需要推挤其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。由于推荐人对用人单位与被推荐者比较了解，因而这种方法较为有效，成功的概率较大。在组织内部最常见的员工推荐法是主管推荐，其优点在于主管一般比较了解潜在候选人的能力，由主管提名的人选具有一定的可靠性。而且，主管们也会觉得他们具有一定的决定权，满意度比较高。其缺点在于这种推荐容易受个人因素的影响，主管们可能提拔的是自己的亲信而不是一个胜任的人选，从而影响招募水平。有时候，主管们并不希望自己手下很得力的下属被调到其他部门，这样会影响本部门的工作实力。(2)职位公告法。职位公告即将职位空缺公之于众，并列出工作的特性，如资