第四讲员工招聘

第四讲人力资源获取——员工选聘第一步从评估你的需要开始3•企业要想持续发展,人员招聘是不得不面对的问题“真正的挑战不在于聘到人!而在于聘到合适的人。•为此，现代企业应认真考虑在招聘中如何避免走入误区。公司是否真的需要新员工？4招聘的前提•针对公司经营计划和远景战略•是否有足够的员工？•是否有足够的技能？•是否合理利用员工？•是否有其他的解决途径？»工作设计»员工培训»计划协调»工作外包第二步描述这项工作及你需要的员工类型6组织人员甄选与录用的标准的确定•人力资源规划•工作分析7人力资源计划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策8工作分析组织的总体规划我们需要什么样的人来做这项工作组织内有谁可以胜任这项工作两者相匹配吗□工作绩效评价□公司资料库□培训□雇员与管理开发如果不匹配，我们需要什么样的人？如何招募他们？对薪资和福利计划有何种影响各人事功能如何影响人员计划说明图第三步招聘计划的制定10组织战略人力资源需求预测人力资源内部供给预测识别工作空缺编制人力资源规划：如何填补工作空缺甄选与录用计划临时租用承包图1-2人力资源规划与人员招聘计划人力资源外部供给预测不招募新人加班工作剔除工作重新设计应急外部甄选与录用内部甄选与录用核心人力资源规划的评估与修正制定招聘计划11•（一）环境因素分析环境因素社会转型；行政体制改革；技术进步与多样化；法律、法规的不断健全；经济体制改革；知识经济与教育体制改革；对人员甄选与录用的影响对组织的影响职员价值观、需求多元化；更高的业绩标准，更大的责任，更大的风险；分工更细、更专业化；依法行政；组织任务具有更大的不确定性组织智力结构要求越来越高；因事择人，不求最好，只求最合适；因事设岗，录用方式更大的灵活性，善待应聘人员；甄选与录用应分专业、分领域进行，提高应聘人员质量；依法招聘，增强招聘人员法律意识；甄选时注重灵活性和想象力考察，劳动力市场出现变化，招聘工作面临更大的挑战；加强组织内部职员的培训、晋升与内部招聘工作；图1-3人力资源甄选与录用计划编制的环境因素12•1．现有的工作职位的数量与分布。•2．工作和职位的任职要求。•3．现有员工在各个岗位的分布情况。•4．现有职工的详细资料。（二）组织现有职位和员工情况13（三）组织目标和组织计划分析•组织目标是人员招聘计划、录用计划的指导和依据。•企业根据各种计划及时地调整或者重新制定人员录用计划，人员录用长期规划，以适应组织内外部环境的变化要求。14（四）制定人员招聘计划人员招聘计划的内容主要有–1．招聘人数：包括录用的职工总数及各部门分别录用数及男女比例。–2．录用标准：是指组织对计划录用人员的基本素质要求以及针对各个部门中不同职位录用职员的特殊要求。–3．招聘对象：针对不同职位的不同情况来限定招聘群体，可以较低成本保证录用人员的基本素质。151200150200招募所引来的应聘者6：110050实际接受面试者3：2接到录用通知人数2：1接到面试通知者4：3录用人数图1－4招募金字塔招募金字塔可以显示了组织在过去几年以及同类组织在人员的甄选与录用过程中的应聘者、面试者和录用者的平均比例关系。16招聘计划还应涉及的问题：•甄选与录用程序需要持续多长时间？•在一定的时间内，甄选与录用程序可以对多少应聘者进行评价？•甄选的可靠性和有效性如何？•甄选与录用程序在获取信息方面是否有效？甄选与录用程序是否公平？•该计划和程序下人员招募的收益与成本的比例是多少？第四步确定招聘策略18确定招聘策略•（一）招聘人员的选择•（二）招聘地点的选择•（三)招聘时间的选择–甄选与录用日期＝用人日期—准备周期-培训周期•（四）招聘渠道的选择19将候选人推荐给部门经理结构化面试纸笔心理测试初步面试安排面试候选人筛选个人简历不参加面试不参加笔试不参加结构化面试不录用结构化面试前培训试用观察正式上岗签订协议与劳动合同将结果通知候选人人员招聘的基本流程不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格20招聘途径内部招聘内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备来源方法21把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者扩大组织内的职业机会公司能提供可供选择的工作安排提供就业安全感有效的同化如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员技巧22招聘途径外部招聘推荐未经预约而来的人就业机构行业协会和联合会学校其他公司广告（媒体选择与设计）AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动借助中介机构上门招聘来源方法第五步发布招聘信息24发布招聘信息•1面广原则：–发布甄选与录用信息的面要面向社会。•2及时原则：–在条件许可的情况下，甄选与录用信息应该尽量早地向有关人群发布。•3层次原则•4最佳形式原则：–发布甄选与录用信息要选择最佳的形式，信息发布的主要形式有报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会和随意传播等。25起草一份招聘广告基本信息•该工作岗位的名称及简单的描述•必备的任职资格•应聘的时间•应聘的程序•公司名称附加信息•有关公司或组织的描述性信息•理想的任职资格•薪金和福利的信息•希望开始的工作时间•企业标识•其他的特殊要求第六步甄选员工，进行测试和筛选27收集求职者信息的技术申请表书面考试工作模拟评价中心面试体格检查录用——甄选28作用：初始阶段筛选工具。内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况问题：精确性注意：避免非法的或不适宜的问题申请表信息收集技术筛选简历的注意事项学历要求（内松外紧）基础岗位的经验要求（外松内紧）职业生涯的发展趋势阅历的事实依据（行为描述特征）自我评价的适度性推荐人的资格审定及内容的事实依据书写格式的规范化及英文水平联系方式及求职者的自由度30初步面试的建议简历内容的简要核对仪表气质特征服饰的职业化概括化思维水平非言语行为（目光接触、面部表情、手势、体势、空间距离）职位要求的符合性（高分限制项目）薪酬要求及联系方式31招聘信息发布填写申请表，初步筛选笔试面试（第一次、第二次……）其他测试录用决策通知录取者和落选者人员招聘的一般程序程序设计第七步招聘评估33招聘评估•1．招聘成本评估–招聘成本是指对甄选与录用中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。如果成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反之则意味着招聘效率低。–招聘核算是指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。通过核算可以了解甄选与录用中经费的精确使用情况，是否符合预算，若有差异，主要出现在哪一环节。34甄选与录用数量评估•（1）录用比的公式–录用比＝录用人数／应聘人数×100％•录用比值越小，相对来说录用者的素质就可能越高；反之录用者的素质则可能越低。•（2）招聘完成比的公式–招聘完成比=录用人数／计划招聘人数×100％•招聘完成比等于或大于100％，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。•（3）应聘比的公式应聘比＝应聘人数／计划招聘人数×100%•应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人员的素质较高。35甄选与录用质量评估组织甄选与录用工作质量的评估一般有两种指标。•组织最终选聘人员的学历、进修与培训层次、工作经验等具体指标；•建立在组织职位分析以及在选聘过程中进行的素质测评和结构化面试等基础上的能力轮廓指标。•后者的具体方法与内容如图1-5所示。36胜任特质适应性与灵活性压力承受能力创新能力依法行政能力组织协调能力团队合作能力沟通能力分析思维能力说服能力35535445513452能力水平重要程度1-5图1-5某部门人事主管职位能力轮廓图表示职位分析得出的一个优秀任职者的能力轮廓表示组织最终选聘人员的能力轮廓37·········正确否定错误否定···10987654321正确肯定···········图1-6甄选评价与工作绩效合格测试分数线甄选评价分数102030405060708090100绩效评价结果合格绩效评价分数线··错误肯定38人力资源招聘程序的动态优化•人力资源招聘实质上是一个信息收集、预测、决策和信息供应的动态过程（见图1-7）。•信息收集主要是指组织的地理位置和性质、业务的类别、雇用合同的类型以及组织中有关工作机会、工作内容、工作要求、对应聘者所要求的个性等方面的信息的收集。•预测主要是指把应聘者个人的现状信息转化成对他们未来工作行为或绩效的预期信息的过程。•所谓决策则是把针对应聘者的工作行为或绩效合意性的预测转变为实际行动，即接受或拒绝的过程。•信息供应作为一种反馈机制，实质上是对整个甄选与录用过程中信息收集与应用有效性的程度进行评价并进行动态优化的过程。39图1-7人力资源甄选与录用的信息流程职位分析：组织的职位设置职位的任职标准员工个人信息招聘：应聘者个性信息的搜寻甄选：应聘者工作行为和绩效合意性的预测信息录用：根据预测做出决策，接受或拒绝信息供应：甄选与录用方法、标准、效率的评估与反馈信息收集预测信息供应决策组织战略目标：提供高效的服务人力规划：组织分析、环境分析人才需求的量与时间人才的配置与发展现有员工个人信息40何慕事件•1995年的何慕，国内大大小小媒介聚焦的热点。29岁的年青人，“50万”年薪的“中国第一打工仔”，引起了人们对“知识价值”的大讨论，燃起了漂泊在外的打工仔新的希望。•这个事件的起因是浙江天翁保健品公司以“年薪50万”招聘市场部经理，结果何慕在与108个应聘者的竟聘中“一举夺魁”，成了当时年薪最高的“中国第一打工仔”。但最后因为年薪的兑现问题何慕和这家企业打了官司，并最终离开了该企业。41案例分析与借鉴–1.您如何评价“何慕事件”？–2.企业用50万年薪招聘市场营销部经理意味着什么？–3.天翁公司是否达到了宣传企业的目的？这样做有什么利弊？–4.企业和应聘者在这一事件中各应吸取什么教训？42上海联纵智达首席顾问：何慕观点–从应聘一开始企业就流露了一些非规范的操做，但当时我还是本着好的方面去想的。88年离开复旦后，我先后在上海霞飞化妆品厂、上海康美国际化妆品公司、沈阳沈海化妆品经销站、天津统泰食品公司上海营业所等单位担任过推销员、区域经理、全国市场部经理、总经理等职务。在日用品营销这个行业里摸爬滚打了许多年，自认为应该算得上是“业内高手”了。所以，觉得自己到这家食品企业做市场部经理应该能有一番作为。这里有两点，一是觉得企业这么高薪聘请，肯定会重视我，给我发挥的空间。二是自己个性强，也想证明自己，证明企业没选错人，这50万值得。所以之前还是有信心的。但工作起来才发现，企业对于支持我工作的热情远没有炒做这件事本身热衷。•直接的影响就是为了这个“中国第一打工仔”和“50万年薪”我背了一身债。打官司、处理纠纷浪费了我许多时间。所以我后来写了一篇文章叫“告别50万”。当然，也因为“中国第一打工仔”的“虚名”，使我认识了许多很真诚的企业家，无论是成为朋友还是合作，我们都很愉快，也共同创造了很多引以为荣的业绩。