联想集团-华北区招聘工作交流-徐菊萍

华北区招聘工作交流华北区徐菊萍2002年11月17日主要内容招聘原则招聘方法招聘流程经验总结招聘原则了解现状明确需求严格把关及时响应招聘原则华北区业务现状服务转型对大客户经理的素质和数量提出新的要求手机业务发展迅速服务器高端产品出货少(已有所缓解）贴近地方，业务触角前伸指导人忙，新人进入工作状态慢了解现状招聘原则需要短期内招到一批资深客户经理手机的销售、市场和技服队伍亟待补充服务器业务代表要向技术营销型转化省级营销人员本地化加速提高新员工战斗力明确需求招聘原则评价因素知识：“你知道的东西”，事实、经验才干（奋斗、思维、交往）定义：贯穿始终的思维、感觉和行为模式测评维度：判断能力、解决问题能力、学习能力、成功愿望、亲和力特点：有干劲、精力充沛、积极乐观、乐于学习、有充分的自信来掌控和解决问题。技能：“怎样做”严格把关招聘原则细化：客户经理---兼顾行业背景和技术水平手机---行业经验和文化认同服务器业务代表---有很强的服务器技术背景人员本地化---文化认同严格把关（续）招聘原则及时响应以TEAMWORK的形式开展招聘原因：业务需求紧、招聘任务重（仅Q3就要招20人）TEAM成员郭宇（Leader)、谭燕青、李俊和徐菊萍分工原则：办事处、招自己熟悉的岗位兼顾业务需求和招聘的可行性，制定招聘计划并抄送各业务部门，达成一致。积极推进、控制进程。招聘方法面试与心理测评工具的并用心理测评工具的使用一、定位：最早是作为辅助选拔工具，但经过一段时间的试用后，发现其效用较大，因而，其地位在逐渐上升。------测评结果有否决权。测评工具的使用（续）步骤将测评结果与岗位要求相结合，试着建立一种甄选体系（对新员工）通过研究每个关键岗位上的明星员工来校准工具（请老员工做）教会全部门的经理对结果进行分析（才干语言）以统一认识向新员工分析测评结果分析测评结果与后续业绩之间的关系测评工具的使用（续）一些岗位的关键维度举例销售岗位通用维度：管理能力、成功愿望、风险决策、亲和力、外向、社交、经营业务代表：管理风格偏向判断、感觉客户经理：管理风格偏向直觉、知觉招聘流程规划招募与甄选配置规划编制分解（地域？行业？产品？现有人员是否调整？）制定用人标准（和业务部门对需求，了解他们从业务角度的用人标准）选择招聘渠道（北京渠道主要由人力资源部提供、省级渠道、猎头）是否本地化如何指导（现有团队的带队伍能力？）招聘流程招聘与甄选（大区和办事处所在地）发布招聘信息筛选简历（约25：1）由HR实施第一轮面试（约10：1）（看基本素质、院校背景、检验证书）心理测评（测才干；约2：1）总监和处经理第二次面试（看业务素质；约3：1）总经理进行第三次面试（90%）（看综合素质；约2：1）不符合现岗位的人才进入人才备选库对入选人员进行背景调查总经理谈工薪体系招聘流程招聘与甄选（非大区和办事处区域）网上筛选简历由处经理出差时实施第一轮面试HR第二轮面试同时实施心理测评约群组总监或总经理进行第三次面试其他同前招聘流程配置考虑到与现有团队的融合上级风格业务类型招聘流程后续工作上岗谈话（总经理、总监）指导流程（依据指导制度）请指导人事先准备岗责和试用计划给指导人发指导材料指导人访谈（了解试用情况）新员工访谈（了解指导情况）新员工演讲比赛（新员工历程结束）（原因、如何做、效果）经验总结上层领导的重视和支持（战略规划、指导和参与）HR对业务部门充分了解（了解业务战略、参加业务部门的例会）科学测评工具的应用未来目标人力资源的专家部门领导的顾问业务的护航使者Q&A