行为描述面试技巧

甄选测评与面试技巧——行为描述面试法讨论：错误选才的代价错误选才的代价1、招聘费2、培训费3、试用期薪资4、重复招聘成本5、机会成本6、公司形象、员工士气7、带走的公司商业机密、技术或客户有效的选才制度准确：在选才的过程中，能准确地判断应征者的工作表现和能力（闭合）公平：确保选拔制度给予同资格应征者平等的获选机会（标准统一、同职位运用同一能力、基于工作本身的理由淘汰）获应征者的认同：双方都从面谈中获益“90%的雇员被录用是因为技术能力…80%的员工被解雇是因为他们的态度和行为选才的常见问题1、面谈者只了解应征者的工作技巧，忽视其个人好恶及工作动力是否符合机构的需要，可能导致日后员工表现欠佳及流失率高等问题。2、面谈者未能将各项能力组织成一个完整的系统，对不同应征者运用不同能力，在应被淘汰的应征者身上浪费时间。3、面谈者说话冗长，欠缺组织力或表现无礼，应征者对面谈过程产生不良印象，可导致企业形象受损，应征者来企业服务的意愿降低。4、个人偏见及定型看法：面谈者先入为主，对应征者作出过急判断，或者以偏概全，被应征者的一项强项或短处影响对应征者的整体判断。5、面谈者的笔记欠完整，很多面谈者并无记笔记的习惯，单凭记忆，但记忆往往欠精确。面谈时不做笔记，只会对第一及最后一个应征者有利，因为面谈者对其印象比其它应征者深刻。6、尽快填补空缺职位的压力也会影响面谈者的判断。面谈者在面对较大的招聘压力下，往往挑选较低水平的人选。招聘和甄选:初步的甄选评估标准–确定人选资格内容•个人状况－性别、婚姻状况、住址•教育背景－学历、相关的培训•资历－工作经历及相关的经验•体格－身高、视力、健康状况•技能－语言、电脑操作技能确定：必要条件/理想条件招聘和甄选:初步的甄选评估标准–简历寻找其他信息•不够详细的资料•含糊的资料•不一致的资料•反面的信息原则：•不是找最优秀的人，而是最合适的人•列出疑点部分，以便在面试中了解清楚招聘和甄选:初步的甄选为提高效率，可先进行电话面试，谈话重点在:•是否有近亲在公司工作?•是否达到基本的工作要求?•语言表达和谈话技巧如何?•目前工资信息和期望工资?•是否愿意出差或常驻外地工作?•能否确定报到日期?•介绍公司及职位情况时间约10分钟，确定硬性的信息／必需的要求面试人员的有用提示-面试前在正式面试前做好仔细计划安排--地点/环境设备/时间充分理解所需职位的要求--职位描述对于应聘者的背景要了然于心--求职信／简历准备好相关的面试问题面试前面试时间安排1.介绍(1分钟)•问候应聘人，介绍面试人员•和应聘者小谈使他/她觉得放松２.说明职位、面试的时间安排(1至2分钟)•使双方对工作有共同了解3.讨论应聘者的背景、工作经验、知识以及能力(20至30分钟)•关注以往和现在相关的经验，职业发展以及成就，确保应聘者有相关专业知识以及技能•收集应聘者在以往工作中有关能力的实例，全面了解事件情况（STAR提问方式）•换工作的理由•讨论家庭/个人细节以及教育背景面试时间安排5.讨论其他事项，结束面试(5至10分钟)•了解现有薪金（包括补贴、奖金等）以及期望薪金•详细介绍招聘职位的工作职责•明确如果录用应聘者预计到岗日期•鼓励应聘者提出问题•表明面试的下一步安排•感谢应聘者，结束面试面试人员的有用提示-面试中提问聆听记录控制节奏面试中的技巧面试人员的有用提示-面试中如果应聘者过份沉默时：提问开放式及几个续探性的问题，鼓励应聘者给出较长的回答通过语言或非语言行为表示鼓励允许沉默控制节奏面试人员的有用提示-面试中适时微笑和点头，附带一些适当的手势，表示领会应聘者表达的意思保持应聘者的自尊心，涉及隐私问题应慎重发问习惯寻找相反的资料如果应聘者表现激动，自己要保持冷静不要夸大职位，不要许下承诺面试的其他建议应避免的错误表现得很高傲或者很随意过度主导谈话太快作结论经常打断或分心好为人师或与应聘者争辩面试人员的有用提示-面试中前后不一致，千篇一律，说话过多，结结巴巴时间、地点、事实混乱/矛盾试图转移话题或者向他胜任的方向引导谈话心情、语气以及谈话节奏的转变对于前任雇主的消极意见还要留意应聘者的“警示”分析应聘者的回答，发现“警示”时，进一步深入探究回答中的隐藏含义，观察“身体语言”，如果不清楚，继续询问；如果有怀疑，不要录用。面试人员的有用提示-面试后及时记录主要信息和评语作面试评估由人力资源部采取跟踪行动:拒绝不理想的应聘者,安排进一步面试,背景调查做出录用决定反馈并感谢未录用的应聘者面试后“过去的工作表现是未来工作表现最好的指标”行为描述面试法的理论依据各项能力类别•知识与技能：具备职位要求的知识和专长，如外语、电脑等。•工作动力：应征者对工作的期望和兴趣。•行为：应征者的工作能力，如领导能力、分析能力、组织策划能力等。拟订各项能力的方法1、名称：给予每项能力名称，可方便统称某一类别的学识、工作动力或行为。2、定义：诠释各项能力的含意。3、行为指标：详列怎样的行为能达致能力要求。不论任何职位，同属一项能力的行为指标定义通常都会相同。例：拟订能力的方法•名称：判断/解决问题能力•定义：根据逻辑推理和资料，将助力、阻力和公司资源列入评估范围，以拟定具变通弹性的行动方针，并切实执行。•行为指标：1）拟定决策纲要；2）考虑变通的腹案；3）考虑所有要素；4）衡量利弊得失/各种后果；5）有需要时，知会他人；6）坚持采取最有利的行动。练习：拟订沟通协调能力各职位能力要求工作种类能力要求人力资源IT客服商务行政财会资源配置计划组织/工作安排★分析/问题评估广泛社会关系客户服务意识创造性思维团队精神个人影响力工作动力分组练习请列举董事长秘书的各项工作能力及行为指标行为事例的重要元素•应征者所面对的情况（Situation)或任务（Task).•应征者所采取的行动（Action).•应征者采取行动后的结果（Result).STAR行为事例举例–发生大火当晚，急诊室挤满了伤者，情况混乱，虽然我刚工作12小时，仍继续值班，照料伤者，直至其它同事前来我才离开。当时，急诊室的工作已恢复正常。–请举出一个完整的行为事例。不完整的行为事例•指缺少STAR（情况任务、行动、结果）中任一部分的行为事例，如：上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一，那次的洽谈气氛颇为紧张，双方各不让步，但最后我们还是取得了大部份要求的条件。假行为事例•假行为事例分为三种：•含糊的叙述：应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行动。•主观意见：应征者个人的信念、判断或观点。这些都是应征者对某件事的看法和感受，而非行动。所以这跟含糊的叙述一样，对说明应征者的实际行动并无帮助。•理论性或不切实际的叙述：一些应征者打算但尚未办到的事情，所以不可列作过往的行为事例。•在面谈中，如果应征者讲述的都是假行为事例，应提出跟进问题，引导应征者回答具体的行为事例。假行为事例举例1、我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到满意。2、我认为我的工作热情能影响下属。3、下次我面对同类事件时会知道如何处理。4、一般来说，我跟上司关系良好。5、我计划在下半年进修硕士课程。练习鉴别不完整或假行为事例例一：在接到紧急订单后，主管要求我们加班赶工，我没有答应，因为我约了朋友吃饭。A、完整的行为事例B、假行为事例C、不完整的行为事例，需补充以下资料：1）情况、任务；2）行动；3）结果例二：当日电脑系统出现故障，我肯定它不能即日修复，所以让员工回家，但一个小时后系统再次正常运作，我们因此损失了金钱和时间。A、完整的行为事例B、假行为事例C、不完整的行为事例，需补充以下资料：1）情况、任务；2）行动；3）结果例三：他们更改了工作期限，对整个部门有很大压力。但我们群策群力，终把工作完成。A、完整的行为事例B、假行为事例C、不完整的行为事例，需补充以下资料：1）情况、任务；2）行动；3）结果例四：那次，我刚上班的时候，大堂挤满了老人轮候登记，而当值的工作人员又没有值班。我用了大约两小时完成登记工作，为所有老人安排房间。A、完整的行为事例B、假行为事例C、不完整的行为事例，需补充以下资料：1）情况、任务；2）行动；3）结果例五：我认为要当一位出色的主管，关键在于细心了解员工需要，并尽量关心他们。A、完整的行为事例B、假行为事例C、不完整的行为事例，需补充以下资料：1）情况、任务；2）行动；3）结果例六：上次那名员工向劳动管理所提出仲裁，要求公司支付违约金，形势对公司很不利。但最终我们还是没有支付给他违约金。A、完整的行为事例B、假行为事例C、不完整的行为事例，需补充以下资料：1）情况、任务；2）行动；3）结果跟进问题•理论性问题：理论性问题主要询问应征者的理论和意见，而不是在具体情况下做了什么。理论性的问题是没有效的，因为人们通常用理论及意见去回应，而不是行为事例。引导性的问题：引导性问题促使应征者提供他认为你期望的答案。这种问题的提问方式暗示了一个正确回应，鼓励应征者作出那种回应。如何将理论性问题改为行为事例问题理论性的问题行为事例的问题你为什么觉得自己擅长解决问题请举出一个事例，你是如何解决难题的？你一般怎样寻找新客户？告诉我你最近一次是怎样找到新客户的？一般来说，你怎样计划一天的工作？你与同事发生矛盾时，是怎样处理的？将引导性问题改为行为事例问题引导性的问题行为事例的问题我想作为小组的组长，您一定很感满足吧？你作为小组的组长，最喜欢/讨厌的是哪些工作？您决定接受薪金而不愿调往外地工作，是你最难作出的决定吗？今年内你最难作出的决定是什么？看来你是成功地取得了那宗生意了？那么，当你发现这人不守规则，你是就此罢手，还是向经理报告？如何跟进行为事例面试者提问应征者问应面谈者跟进完整的行为事例不完整的行为事例跟进，以取得完整的行为事例。假行为事例跟进，以取得真正的行为事例。行为事例跟进，以取得另一个行为事例。第一种情况：跟进应征者提供不完整的行为事例•情况或任务：当时的情况是怎样的？那是什么时候发生的？……•行为：你实际上做了什么？你怎样反应？请具体地描述你的行动步骤？……•结果：这方法行得通吗？你怎样知道所做的是有效的？别人对你的表现有什么意见？……第二种情况：跟进应征者提供假行为事例含糊的回应跟进问题我大部份时间都能应付所需处理的工作。你怎样做才可应付所有工作？即使我很忙，有时我会帮同事工作。你可以告诉我某一次你很忙，但仍帮助同事解决难题的事例吗？一般来说，我都可以自己应付新的工作，不需请教别人。举一个例，说明你要学习的工作，然后逐步描述你学习的过程。我们真的做了很多策划工作，确保计划顺利开展。你在策划过程中实际负责什么任务？主观意见跟进问题我相信为顾客额外尽力是值得的。请举一个例子，说明你为顾客额外尽力的经验。我肯定我做的工作比我的本职工作多。请讲述你在那项目中做了什么工作。我认为，我的想法对两个小组合作有很大影响。请告诉我你的想法有什么具体的影响吗？即使有时一些想法具争论性，我认为每人都有责任建议新的方法。能告诉我你提出这种建议的例子吗？理论性或不切实际的空谈跟进问题那次的情况不仅教我下一次说什么，也教我不说什么。可以告诉我一次你应用这个原则的情况吗？从那次起我决定不再自动请缨，参加一些从前不曾担任的计划。你可以想到那次之后，决定不自动请缨的实际情况吗？如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工。你曾处理过表现欠佳的员工吗？你当时怎样做？当我了解得到要全体同事同意是多么困难时，我知道我需要在那类会议中采取另一种方法。你在那次会议中采用什么方法？第三种情况：应征者提供完整的事例，你希望在同一个问题下取得另一个行为事例•在取得完整的行为事例后，就很容易在同一个问题下取得第二个或第三个事例，这时应提出跟进问题，以取得更多事例。事实上，应征者常在他们对同一问题的第二或第三个回应中提供最详细的事例。•如：可否再举一个例子？可否描述另一次……有没有相反的情况，是你的办法行不通的？工作动力的配合：让面谈者了解应征者是否乐意担任日后的工作。这项能力的定义是，企业的价值观、运作模