超经典--基于胜任素质模型的招聘甄选与任用

基于胜任素质模型的招聘选才与任用课程板块胜任素质模型认知基于胜任素质模型的招聘甄选有效招聘价值认知与组织核心能力和成功要素密切相关的人的因素要素百分比重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5美国康奈尔大学PatrickM.Wright教授的调查研究结果1理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用职能和角色百分比重要程度业务合作伙伴30%1与战略密切相关的人力资源实践29%2与战略紧密联系的培训与开发29%3提供与“人”相关的咨询服务22%4甄选最优秀的人才13%5美国康奈尔大学PatrickM.Wright教授的调查研究结果2招聘-多米诺骨的第一张牌有效的招聘甄选如何为企业把好用人的第一关可能的后果-成本上的浪费人岗的不匹配致使员工的业绩低下；团队合作的不和谐性；过高的人员离职率等；招聘选拔、重新招聘与配置、培训开发等的时间、人力、财力、物力上的成本损失；高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高达3∶1；做出错误选拔决定造成的损失估计占职务年薪的50%左右；课程板块胜任素质模型认知基于胜任素质模型的招聘甄选有效招聘价值认知现场讨论：影响招聘效果和质量的关键因素有哪些？影响招聘质量和效果的关键因素分析考核纬度考核技术（工具与方法）招聘人员专业性我们需要什么人？如何鉴别什么样的人才是我们需要的人？要鉴别出真正合适的人面试考核官怎么做传统招聘甄选方法的不足考核纬度考核技术（工具与方法）招聘人员专业性缺乏标准；考核的岗位指对性不明确。。。无系统的流程设计，方式单一、随意；流于表面和形式化。。。主观判断、人治状态；片面决策；舍本逐末。。。需要什么人？怎样鉴别？盲？忙？茫？如何考核？问题出在哪儿了？基于岗位胜任素质模型的招聘甄选方法有效招聘的衡量标准素质模型最终为有效招聘的三大关键因素提供了可依据的操作标准素质模型（CompetencyModel）的起源戴维C麦克里兰(DavidC.McClelland)博士70年代，美国政府FISOs的选拔行为事件访谈(BEI)对FISOs绩效影响的三大素质要素“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”标志着胜任素质运动的开端。Spencer的素质冰山模型表象的潜在的潜在素质显性素质可见的，外显的深藏的，内隐的素质构成要素理解知识（knowledge)：某一具体领域需要的信息；技能（skill)：掌握和运用某项专门技术的能力；社会角色(socialrole)：他人眼中的形象；自我形象(self-image)：对自身身份的知觉和评价；特质（trait)：个人具有的持久稳定的特征或典型的行为方式；动机(motivation)：决定外显行为的内在的、自然而恒定的想法或倾向。现场问题讨论:为何冰山下的因素与个人成功与否、业绩好坏的关联性更大？个性/动机自我形象/社会角色价值观/态度技能知识易于培养和评价后天习得与难以评价奈德赫曼的全脑模型A象限B象限C象限D象限左上脑右下脑左下脑右上脑分析家交际家组织家梦想家逻辑强的好分析的重事实的强调量化的有条理的循序渐进的重规划的重细节的善交际的重感觉的重运动的情绪主导的直觉的整体的融会贯通的创新的理解冰山素质对个体成功的影响冰山上面：“应知应会”部分冰山下面：“区分度”部分；驱动冰山水平面上的因素；真正显现个体差异和个体潜能的部分•案例1：两个清华大学毕业生的差距•案例2：李嘉诚的成功进一步的思考他/她是个好学生?他/她是个优秀的销售经理??他/她是个绩优的软件工程师???好在哪里？具体体现在哪些方面？过去的具体行为表现？观察和深入考察他们的行为问题:这些行为基于什么?素质与行为的驱动关系1成就动机设定目标做到尽善尽美持续改进不断提高素质项举例：成就动机素质驱动行为、行为产生绩效结果素质分类根据构成要素来分：基础素质，即门槛素质；特殊素质，即鉴别性关键素质根据组织所需的核心专长和技能来分：通用素质：体现文化和核心价值观；可迁移素质：岗位的通用素质（如管理者素质）专业素质胜任素质的评判标准能否显著区分出工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准；判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。定义胜任素质模型胜任素质模型（CompetencyModel）通常可定义为影响特定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系列素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的关键驱动因素组合。通常由一组（4-6）跟工作绩效密切相关的素质要素组成。素质模型建立流程建立素质模型分析数据信息验证和应用素质模型收集数据信息确定标准样本确定绩效标准行为事件访谈（BEI）岗位胜任素质模型的素质构成岗位赋予的特殊素质要求：专业素质+可迁移素质企业通用素质：某一特定企业核心文化、价值观，以及高层对全体员工的素质要求岗位胜任素质（人-岗匹配）企业通用素质（人-企匹配）胜任素质模型+西门子员工胜任素质模型构成17CapabilitiesKeyCapabilitiesCompetencyModel主动性、学习能力、战略导向、客户导向、创造性、沟通技巧、变革导向等XX公司管理人员素质模型中的素质要素构成素质市场部研发部产品制造部人力资源部财务部核心管理能力•团队领导力、目标制定与执行力、跨部门合作能力、大局观核心专业能力•市场开拓能力•沟通理解能力•市场意识•国际化视野•市场开拓能力•沟通理解能力•战略理解能力•专业应用能力•经营理解能力•专业应用能力部门XXXX公司应届生招聘所用素质模型研发类市场营销类职能支持类•思维能力•学习能力•团队合作•进取心•主动性•责任心•思维能力•影响力•关系建立•主动性•责任心•客户服务导向•团队合作•思维能力•团队合作•责任心•主动性•客户服务导向•影响力基本素质要求类别要求素质模型构成要素是建立在对从业人员潜在职业素质要素的分析基础上，明确各职类产生高绩效的潜在素质要素，来确定各种潜在素质要素的素质级别要求的总和。素质级别素质级别营销职种营销支持职种5级2级4级演绎思维影响力3级4级5级人际理解力素质要素素质定义、级别和行为描述素质名称定义影响力基于对他人施加具体影响的愿望，主动通过语言、行动、事例等使他人赞成或接受自己的观点或建议等级行为描述1级向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受2级采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变3级为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行为方式4级能运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点素质定义、级别和行为描述素质名称定义人才培养有意识、有目标的制定人才培养计划并实施的能力等级行为描述1级对他人提供详细的指导或演示，并能解释原因，同时提出具体的建议2级总是给他人出具体的正反面反馈，总是在他人受到挫折时给予安慰，对未来表现总能提出正面期待或个性化建议以帮助其改进工作3级有意安排或专门设计合适的工作、正式的培训和能力发展计划，提高受培养者的素质，增强他们的自信心4级作为激励，给高素质、高绩效的员工以晋升机会或量身定制晋升计划关于素质定义与行为描述定义：以公司对此素质的理解为基准典型行为描述：以公司对支持素质的行为理解为基准公司个性化语言你们公司如何选聘销售经理？两家不同的公司销售经理要求一样吗？某公司某个管理职位的素质模型（1/2）一级理解公司战略，能据此制定部门工作目标二级理解公司战略及其对部门的要求，分清部门工作任务的轻重缓急，通过制定目标和计划、分配工作、监督执行，落实公司战略三级理解公司战略及其对部门的要求，通过工作计划、辅导实施，以及向员工的反复传递，让员工理解公司战略并落实到日常工作中四级深刻理解公司战略并能对战略提出重要建议，且为公司领导采纳，在此基础上独立提出部门工作思路，通过计划、组织、监督以执行到底战略执行力理解公司整体战略，通过开展部门工作以执行和落实战略一级从事自己所负责工作的同时，能够考虑到对流程上其他工作的影响二级从事自己所负责工作的同时，能够有意识地考虑到对全局发展的影响三级习惯于从全局的、组织的角度看待自己所负责的局部工作，在利益发生冲突的时候，能够主动放弃局部利益以服从于整体利益四级关注组织所处的环境，思考组织的发展前景，同时以更高更远的视角看待自己在组织中从事的工作大局观能从全局的、组织的眼光去看待问题，把自己融入一个整体当中，不因为某些局部利益而受到限制某公司某个管理职位的素质模型（2/2）一级向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受二级采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变三级为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行为方式四级能运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点影响能力基于对他人施加具体影响的愿望，主动通过语言、行动、事例等使他人赞成或接受自己的观点或建议一级对他人提供详细的指导或演示，并能解释原因，同时提出具体的建议二级总是给他人出具体的正反面反馈，总是在他人受到挫折时给予安慰，对未来表现总能提出正面期待或个性化建议以帮助其改进工作三级有意安排或专门设计合适的工作、正式的培训和能力发展计划，提高受培养者的素质，增强他们的自信心四级作为激励，给高素质、高绩效的员工以晋升机会或量身定制晋升计划人才培养有意识、有目标的制定人才培养计划并实施的能力课程板块胜任素质模型认知基于胜任素质模型的招聘甄选有效招聘价值认知基于素质的招聘甄选：思路分析高绩效素质行为考核纬度胜任标准素质行为基于绩效的素质基于素质的招聘已有预测BEI考核技术胜任素质模型来源于绩效，服务于绩效基于胜任素质的招聘特点使招聘更具客观性、工作相关性和有效性；对可预测未来绩效的部分素质进行全面考核；将企业的战略、核心文化、经营目标、工作与个人联系起来，并遵循有效的招聘甄选过程与决策程序；更好的实现了人-岗、人-企的最佳匹配度。胜任素质模型在招聘中的功用岗位胜任素质模型可为招聘提供：甄选标准；设计招聘流程和评估方案的依据；对面试人员在专业上的明确要求。通常基于胜任素质模型的招聘更适用于企业管理岗位、关键技术研发岗位、关键生产作业、营销以及关键客服岗位等的招聘甄选。基于素质的有效招聘：围绕三大关键因素如何确定考核纬度如何展开考核面试官该如何做基于素质的有效招聘：围绕三大关键因素如何确定考核纬度如何展开考核面试官该如何做基于素质的招聘方法论人—岗匹配度分析结合企业通用素质岗位个性化胜任素质人—企适配度分析求职者动机和发展意愿意愿匹配度分析愿合能考核标准从何而来？能不能（能力）愿不愿（愿力）合不合（合力）岗位胜任素质模型的构成交汇部分是最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域素质模型模版考核项定义行为描述能不能专业知识技能核心素质1、。。。2、。。。3、。。。4、。。。愿不愿求职动机1、自我认知发展意愿2、岗位认知合不合公司文化&高层偏好1、。。。2、。。。3、。。。4、。。。其他说明：实例操作：从以下职位的招聘展开某电子公司招聘：高级销售经理工作职责：1、部门整体销售目标及市场计划的制定与实施；2、根据公司营销政策及策略销售公司各项产品；3、有效拓展市场，负责经销商支持以及客户尤其是大客户的开发；4、跟踪维护客户关系，充分了解客户需求，有效进行客户管理工作；5、按时完成公司规定的部门销售任务。素质模型模版：高级销售经理考核项定义行为描述能不能专业知识技能核心素质1、。。。2、。。。3、。。。4、。。。愿不愿求职动机1、自我认知发展意愿2、岗位认知合不合公司文化&高层偏好1、。。。2、。。。3、。。。4、。。。其他说明：如何界定“合”的素质要求公司相关资料高层个人访谈直接了解公司的核心文化和价值观，以及高层对人才的个性化要求；主要针对高层领导进行练习：高层访谈提纲设计高层/老板访谈提纲可包含的内容参考公司的远景？公司长期与近期战略目标？公司关键成功因素/