选拔才干,才干匹配——另一只眼看招聘(笑天141205)

选拔才干，才干匹配——另一只眼看招聘笑天出品选拔才干，才干匹配——另一只眼看招聘讲师：笑天2014-12-05★★★★★QQ：58600278（苦卒斋主人）手机：[phone]（南京）笑天讲师简介毕业于南京师范大学法学院南京理工大学EMBA（在读）HR江湖联合创始人南京理工大学特聘校外导师江苏东银律师事务所特聘专家顾问智联招聘特约专家讲师中国某500强企业集团总部人事总监兼HRBP多家培训机构特邀讲师多家知名企业逾十年人力资源中高层管理及实战经验目录招聘理念招聘实施招聘追踪目录招聘理念招聘实施招聘追踪？？1、思维决定行为，行为决定结果；2、招聘的核心价值；3、究竟是帮谁选人；4、选拔什么；5、招聘使命；6、招聘管理者的系统性思维。选拔才干才干匹配系统思维深入理解公司业务预测并满足人才需求深入理解企业文化选择适合企业之人才深入研究招聘技术多快好省猎聘人才招聘价值与组织核心能力和成功要素密切相关的人的因素要素百分比重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5美国康奈尔大学PatrickM.Wright教授的调查研究结果1理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用职能和角色百分比重要程度业务合作伙伴30%1与战略密切相关的人力资源实践29%2与战略紧密联系的培训与开发29%3提供与“人”相关的咨询服务22%4甄选最优秀的人才13%5美国康奈尔大学PatrickM.Wright教授的调查研究结果2招聘—多米诺骨的第一张牌持续践行有效招聘甄选，为企业发展把好用人第一关！可能的后果-成本上的浪费人岗的不匹配致使员工的业绩低下；团队合作的不和谐性；过高的人员离职率等；招聘选拔、重新招聘与配置、培训开发等的时间、人力、财力、物力上的成本损失；高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高达3∶1；做出错误选拔决定造成的损失估计占职务年薪的50%左右；招聘价值才干匹配系统思维知识、技能、能力、经验胜任力-核心素质基因-DNA选拔才干选拔才干K专业知识S专业技能A综合能力P个性特征M求职动机V价值观世界500强最看重的能力素质分析判断•分析能力、市场敏感度、创造力、清晰地目标性、学习能力、结构化的思维能力工作态度•诚信正直、计划与自我管理、高效、职业化、充满工作激情人际交往•领导力、沟通影响力、团队合作能力、客户服务能力招聘价值系统思维组织文化匹配管理风格匹配核心能力匹配选拔才干才干匹配招聘价值管理思维人力资源管理思维互联网思维招聘管理思维成果思维选拔才干才干匹配系统思维目录招聘理念招聘实施招聘追踪选用留育考核体系招聘管理人力资源管理体系激励体系培训体系工作分析人力资源规划招聘规划图17人力资源规划1.规划流程2.人力资源供需分析3.人力资源会计1.猎头公司2.网络招聘3.校园招聘4.人才市场5.内部渠道招聘渠道招聘需求1.需求来源2.工作分析招聘流程1.职位发布2.简历收集3.简历筛选4.初试5.复试甄选方法1.申请表2.面试3.心理测评4.评价中心5.其他技术录用跟踪1.薪酬谈判2.背景调查3.离职辅导4.入职跟踪招聘流程18复试初试简历筛选简历收集职位发布系统化报表化关键字双向交流客观清晰准确录用招聘需求19新设岗位编制增加补充离职用人部门动态需求现实供给需求来源1火眼金睛看简历—学力学历资历能力经历潜力STAR面试法任务Target动机/思想/行为Action结果Result情景Situation•行为性问题希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。STAR应用——提问技巧切入：提问与某一项能力素质相关联的具体真实行为深层探究剥洋葱（漏斗式提问法）重点STAR-情形/目标/想法/感觉/行动/结果/结论/教训手段5W1H•Why为什么–原因或情形•When&Where何时何地•Who谁–你的角色和其他涉及人员•What什么–任务/目标,采用的行为,结果•How如何–感觉想法动机面试的基本过程寒暄介绍了解基本信息展开话题深入挖掘多方求证释疑解惑确认动机做出决策后续安排NO.1引入式问题：渐入佳境定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题也属于此类问题目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘对策：面试双方都要进入状态，自然点NO.2行为式问题：穷追猛打定义：通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。对策：面对考官的穷追猛打，首先要的是镇定，能够自圆其说，清晰的思路和严谨的逻辑，当然这都是基于真材实干的素质问题如在过去3年的文秘工作中，你觉得自己做的最出色的一件事是什么？以开放式问题为主只有开放式问题才有助于让应聘者多说提供更充足的信息提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中一种情形的处理按照STAR结构逐步深入地挖掘细节，获取信息通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证什么是STAR行为式问题的步骤12-3个行为式问题这种追问给人很大压力，很被动，稳定住情绪和思路很重要NO.3应变式问题：暗藏玄机定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。对策：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定有面试人隐含着的考察要素。一般考察的不是对与错，是面对问题时的冷静和逻辑思路。想必你知道怎么做了NO.4动机式问题：意欲何为定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。对策：企业都想招“长工”，双方的价值观和目标一致，这是最受企业欢迎的。不过也不要违背自己意愿而一味迎合，时间久了误人更误己NO.5情境式问题：身临其境定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。对策：平时工作中就养成善于总结的习惯，能流程化的流程化，能结构化的结构化，形成文档保存下来，并不断通过再实践来完善。可以学习知识管理的方法常表现出的形式还有1.文件筐2.无领导小组文件筐将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源，迅速做出判断无领导小组对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资源解决问题上分析重要事件重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自己能力超群的事件。一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键(典型)任务，这种任务最能区分任职者的水平。重要事件一定要有代表性且有挑战性。重要事件能够体现本岗位的核心职责。将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。对虚拟情境式问题的挖掘技巧Action：具体的解决方法与行动/模拟实证Other：其他解决方法/与预期不符时的处理Realistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性NO.6压迫式问题：兵不厌诈定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。目的：测试应聘者的心里素质，或者面临强势应聘者，HR需要达到控场目标，有时也可用于测谎。压迫式问题一般都慎用，避免引起争吵注意：当被问得满头大汗，第一反应应该是：正确回答问题是次要的，HR在考验我的心理素质，所以还是放松点，心里不慌、思路不乱考察点：以基本信息、综合素质、求职动机、价值观、职业方向为主问题形式：引入式、动机式、自我认知类问题为主初试考察点：以技术水平、专业知识、解决问题能力为主问题形式：行为式问题、虚拟情境式、应变智力式、压迫式问题为主复试初试看素质，复试看能力人力资源管理黄金定律-3R宗旨RightPeopleRightTimeRightPosition合适的人选在合适的时间安置在合适的岗位规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试背景调查参与聘用决定给业务部门经理培训及咨询HR职责辨认招聘需要向HR传达招聘需要确定所需的能力评估候选人做聘用决定业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责人力资源与业务部门职责分清达到共赢职责分清，以达共赢目录招聘理念招聘实施招聘追踪招聘KPI—成本•显性成本•隐性成本招聘专员的人工成本用人部门经理的人工成本岗位空缺损失机会成本招聘中的隐性成本至少相当于显性成本；职位越重要，隐性成本越高为什么现在的新员工越来越不好管理?80后、90后的管理挑战！70、80、90后对工作的态度新员工培养ASK模型Knowledge知识Attitude态度Skill技巧Habit习惯塑造新员工成功的行为模式新员工容易流失的影响因素新员工初入职时，面临着很多压力，在与新工作、新团队的磨合中，容易造成员工流失的影响因素主要有以下三种：1）环境影响：陌生环境会给人带来不安全感及陌生感。2）工作影响：不同企业在工作内容、操作流程、协作风格上都存在很大的差异，工作本身的变动会对新员工原有的工作习惯带来很大的挑战。3）人际影响：友好热情的同事，对于新员工来讲是快速融入团队的最好帮手。如果团队成员间的人际关系冷漠，或因前任离职而遗留一些不良情绪，都会造成新员工加入后的孤立感，从而蒙生退意。MOT理论MomentOfTruth关键时刻在每一个时刻里，新员工与公司发生接触，同时做了一个无声的评判，他们把他们所感受到的即时感受牢记在他们心里的考评表上，每一张考评表就是一个“关键时刻”！瞬间感受真挚时刻打分时机口碑Whywearehere?为什么今天来到这里?在新员工试用期管理过程中最头痛的问题是什么？做好新员工试用期管理的三大要点用人部门可以从以下三个方面加强试用期员工的引导和保留：1）熟悉环境，减轻入职压力新员工入职后的前两周是适应期中压力最大的阶段，如果用人部门能够充分利用好这个契机开展引导工作，可以大大提高新员工的稳定度。2）工作引导，协助进入角色新员工加入时，无论是从事与以往相同的岗位工作，还是职位上有所提升，都面临对新工作的重新认知和定位。做好新员工试用期管理的三大要点3）加强沟通，融入团队合作试用期新员工不可避免会遭遇各种各样的困难，如果没有及时的沟通，困惑、焦虑、无助的情绪就会不断积累，最终摧垮新员工走完试用期的信心。如果单纯依靠转正前的考核沟通，往往是与事无补。在实践工作中，采取“321”的沟通频率可以产生非常好的效果。所谓“321”沟通，即指在员工入职的第一个月安排三次的面谈交流，第二个月为两次，余下四个月每月进行一次沟通面谈。及时准确地掌握新员工的思想动态和实际困难，可以更好地帮助他们缓解新工作带来的压力。做好新员工试用期管理的三大要点建议：做教练型导师1.师傅做给徒弟看2.师傅徒弟合做3.师傅看着徒弟做4.师傅纠正徒弟做5.师傅要求徒弟重复做招聘效果评估成本效益评估数量与质量评估信度与效度评估招聘效果评估1.人均招聘成本：招聘一个岗位所发生的招聘费用；2.招聘周期：从提出招聘需求到人员实际到岗之间的时间；3.招聘到岗率=实际招聘人数/待聘岗位；4.试用期适岗率=试用期转正人数/实际到岗人数：5.用人部门满意度：招聘分析的有效性、反馈及时性、提供人选的适岗程度；6.应聘者满意度：态度、专业水准（面试技