银行招聘管理基础知识总结

1第一章：管理学概论管理者：通过协调和监督其他人的活动达到组织目标；他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。管理：建立并保持一个良好的组织环境及分工，使组织中的每个成员协调一致地完成组织目标的全部活动。管理的任务：为组织确定明确目标通过各种管理活动来落实目标。管理的五个要点：1）管理的目的是为了实现预期目标2）管理本质是协调3）协调必定产生在社会组织中4）协调中心是人5）协调方法是多样的管理的效率和效果效率是关于做事的方式，而效果涉及结果或者说达到组织的目标。（做对的事，把事情做对）管理是一个“过程”，管理要解决的核心问题是完成既定目标效率问题。红海与蓝海策略的对比红海战略蓝海战略在现有市场空间竞争创造没有竞争的市场空间打败竞争把竞争变得毫无意义利用现有需求创造和掌握新的需求采取价值与成本抵换打破价值成本抵换整个公司活动系统，配合它对差异化或低成本选择的策略整个公司的活动系统，配合同时追求差异化和低成本三种特定的分类描述管理者做什么：职能，角色，技能管理职能：计划，组织，领导，人事，控制计划职能属于决策性职能，目标管理是进行计划工作的主要方法和手段。组织职能（人员配备职能），领导职能属于执行性职能。控制职能属于保证性职能。组织能否有效地进行，以实现组织目标，很大程度上取决于组织结构是否合理。组织：1）是社会实体2）有确定目标3）有精心设计的结构和协调的活动系统4）与外部环境相联系战略执行员工和文化效率（方式）效果（结果）资源利用目标达成低浪费高达成管理努力实现低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）2组织共同的特征：1）组织是由一群人所构成，单一的个人不是组织。2）每个组织都有独特的目标。3）组织会发展出一套系统化的结构，来界定和规范成员的角色和行为。组织结构设计的内容包括：划分组织层次，划分部门，划分职权划分组织层次（管理层次）：以解决组织纵向领导关系划分部门：以解决组织的横向分工协作关系划分职权：以解决职权的分配问题管理活动模型管理者的角色角色是人们在团体或组织的岗位上被期望的特定行为模式。明茨伯格的研究结果（已在美国和其他国家广泛流传）显示，管理者的工作远比“只能分析”所指出的为多。但他认为不需要摒弃只能划分法。他提出可以将管理者所进行的活动，归纳为若干角色，而这些角色都是大多数管理者所担任的。角色描述特征活动人际关系挂名首脑象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件领导者负责激励下属；承担人员配备，培训以及有关的职责实际上从事所有的下级参与的活动联络者维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动信息传递监听者寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触传播者将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员发言人向外界发布组织的计划，政策，行动，结果召开董事会，向媒体发布信息决策制定企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革组织战略制定和检查会议，以开发新项目混乱驾驭者当组织面临重大的，意外的混乱时，负责采取纠正行动组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议资源分配者负责分配组织的各种资源-制定和批准所有有关的组织决策调度，授权，开展预算活动，安排下级的工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参加于工会的合同谈判管理者的技能投入资源：人，财，物，资源，信息计划组织领导控制实现目标：效率，效果环境高层管理人员中层管理人员专业技能人际交往技能理性技能和设计技能（概念技能）3概念技能：1）利用信息解决工作问题的能力2）识别创新的机会3）界定问题范围并实施选重要信息4）掌握技术在商业上的运用5）从大量数据中筛选重要信息6）掌握组织运营模式沟通技能：1）将构思表述语言，转化为行动的能力2）同事，下属之间的信任3）倾听并提出问题4）表现技能：口头方式5）表现技能：书面或图示方式效果技能：1）为企业使命或部门目标做出贡献2）关注顾客3）多任务：同时进行多项工作4）谈判技能5）项目管理6）检查工作并实施改进7）设定和维持内外的行为准则8）赋予关注的事物和特殊活动优先权9）时间管理人际技能：1）指导技能2）多样化技能：在不同的文化中与不同的人一起工作3）组织内部网络化4）组织外部网络化5）在团队中工作：合作与承诺4第一章管理思想的演进一管理中早期的贡献亚当.斯密：《富国论》劳动专业化分工对于提高劳动生产率的积极意义。罗伯特.欧文：重视人的因素，尊重人的地位，可以使工厂获得更多的利润，花在改善工人待遇和劳动条件上的投资会加倍地得到补偿。改善工厂中恶劣的工作环境固定工作时间限制童工的雇佣推展公共教育公司供应伙食企业对社区的回馈查尔斯.巴贝奇：强调劳资之间协调关系，认为个人和工厂主之间存在着利益共同点，主张工人享有分红的权利。二科学管理时代科学管理的主要特点是将人等同于机器，强调对工人的管制，用规范化和标准化的措施结合金钱刺激来提高劳动生产率，而忽视了人的因素，没有看到工人的情感需求，因而无法进一步提高工人的劳动生产率，反而引起了工人的不满和反抗。泰勒与科学管理区别于中世纪的管理，就在于它是对现代较高发展水平的商业关系的管理商品关系内在发展有序化；管理科学化；规范化；有序化Taylor科学管理四原则：1）发展工作设计的科学方法，取代成旧的经验法则。2）以科学方法筛选，训练及发展员工。3）结合科学的筛选员工发展方法来设计工作，只要员工能了解改变的理由，可预见因而增加收入，会降低对改变的抗拒。4）工作划分，造成管理阶层与员工间的相互依赖。若彼此间存在着相互依赖性，则自然伴随合作关系。吉尔布雷似夫妇1）致力于研究减少多余的动作。2）动作分类体系：人手的基本动作；一种标明17种手的基本动作的分类体系。三行为科学管理阶段法约尔的组织管理理论法约尔认为任何企业经营包括6种基本活动：技术活动，商业活动，财务活动，安全活动，管理活动，会计活动法约尔十四条原则：1）分工原则2）权利与责任对等原则3）纪律原则4）统一指挥原则5）统一领导原则6）个体利益符合整体利益原则7）合理报酬原则8）适当的集权和分权原则9）等级链原则10）秩序原则11）平等原则12）保持人员和职务稳定原则13）主动性原则14）团结原则马克斯.韦伯官僚行政理论官僚行政组织被认为是“最理想”的组织。官僚行政组织是依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次，详细的规则和制度，以及非个人的关系。霍桑试验：对组织中个人行为的作用这种管理理念产生了巨大的影响。第一阶段照明试验目的：调查和研究工厂的照明度与作业效率之间的关系5结果表明：工厂照明度与作业效率之间没有单纯的直接关系，但生产效率仍与某种未知因素有关。第二阶段目的：调查和研究休息时间，作业时间，工资形态等作业条件与作业效率之间的关系。结果表明：影响生产效率的是职工的情绪，而情绪又是由车间的环境即车间的人际关系决定的。第三阶段电器装配测试实验目的：了解如何获取职工内心真正的感受，进而发现提高生产效率的重要因素。结果表明：发现影响生产效率的重要因素是在工作中形成的人际关系，而不是待遇和工作环境。第四阶段：发现还存在因某种原因形成的非正式组织，这些非正式组织有时会极大地影响着工作效率的发挥。霍桑试验表明，影响生产效率最重要的因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。梅奥提出了自己的观点1）工人是“社会人”而不是“经济人”2）企业中存在着非正式组织3）影响工作效率的主要因素是职工积极性以及职工家庭和社会生活，组织中人与人的关系劳资之间的冲突在于双方的目标不同雇主所追求的是效率，偏重经济面的考量；劳工所期待的是公平，倾向人性面的需求；四行为科学学派的其他主要理论马斯洛------需求层级理论麦格雷格------X-Y理论傅莉特---------首位将心理学引介到企业管理环境中五计量管理（管理科学）学派：用于处理资源分配与管理1.运用计量方法或数学分析方法等科学工具来解决管理问题。2.主要基础包含：数学，概率，统计3.内容：线性计划，非线性计划，网络分析，决策模式，博弈理论，排队理论，存货模型，系统模拟，动态计划。4.管理者如何运用定量方法：编制运算安排进度实施质量控制运用特殊软件进行方法执行六系统学派1.系统研究人员将组织看做由相互依赖因素（包括个体，群体，态度，动机，正式结构，相互作用，目标，地位职权）所组成的系统。运用这种方式，管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。2.管理工作的系统观点意味着决策和行动广义之科学管理A．非数量方法：与组织，用人，领导三管理机能较有关系。1.管理原则2.正式组织3.人群关系4.行为科学5.企业机能B．数量方法：与规划及控制二管理机能较有关系。1.科学管理2.管理经济3.管理会计4.统计5.决策理论6.作业研究7.系统分析8.电子资料处理狭义之科学管理输入原材料人力资源资本技术信息转换雇员工作活动管理活动技术和运营方法输出产品和服务财务结果信息人事结果环境6七权变理论1.没有一种管理方式运用于所有情况，一切要视情形而定.2.要做一个企业的管理并不是根据一些简单的原理原则就行，必须考虑许多情况。3.不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。适合情势的管理以变应变的管理适应环境的管理假设情境的管理共途同归的管理4.权变方法：管理者应该了解自身所处的情境，并找出有效的管理方式，以追求组织目标的达成。权变方法是综合了不同管理的理论。这种方法认为各种对管理原则有影响的具体因素都是十分重要的。权变理论认为要找到能放诸四海而皆准的管理原则，是异常困难的。因此，在涉及到具体管理问题时，必须考虑具体的影响因素。这些因素就是管理原则得以运用的条件。简而言之，权变理论视图综合不同的理论观念和理论，建立因时制宜的架构。八总结第二章组织文化与环境：约束力量管理万能理论1.在管理理论中占主导地位：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。2.组织绩效的差异是由管理者的决策和行为决定的。3.不仅仅局限于商业组织。4.管理者对组织的成败负有直接责任。管理象征论1．管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。一个组织的成效受管理当局无法控制的因素影响，这些因素包括经济，顾客，政府政策。2．管理者象征论建立在“管理者象征着控制和影响”这个观点的基础之上。a.管理者的作用是对随机性，混淆性和模糊性中的内在含义作出判断。b.进行创新和修改。3.管理者对组织成败的影响是很有限的。两种观点的综合1.管理者既不是软弱无能的也不是全能的。2.内部和外部的约束力量限制管理者的选择。组织文化它是组织成员共有的价值观，行为准则，传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。文化定义：文化是一种感知尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化组织文化是一个描述性术语，不是评价文化组织7个维度组关注细节期望雇员表现出精确性，分析和关注细节的程度组织规模随着规模的增长，需要协调的问题数量也相应增长。任务技术的例行程度组织通过技术达到其目的，组织从事输入转化为输出活动。例行的技术所要求的组织结构，领导风格和控制系统与客户化的，非例行的技术所要求的不同。环境的不确定性由于经济变化引起的不确定性影响着管理过程，那些在稳定的和可预见的环境中有效的方法，对于快速变化的不可预见的环境来说可能不适用。个体差异个体在成长的愿望，自主性，对模糊的承受力，以及期望方面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励方法，领导风格和职位设计有重要影响。7织文化成果导向管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度员工导向管理决策中考虑结果对组织成员影响程度团队导向围绕团队而不是个人来组织工作的程度进取性雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度稳定性组织决策和行动强调维持现状的程度创新与风险承受力鼓励雇员创新并承担风险的程度非理性化趋势柔性管理Y超Y商品文化教育信息技术管理劳