面试资格人培训1-1

面试资格人培训1蒋伟良博华管理咨询河北癫痫病医院石家庄癫痫医院课程内容：1、招聘调配体系2、面试技术培训面试资格人的基本条件：在公司工作半年以上，必须是公司的优秀员工。熟悉公司的组织结构、岗位需求及用人标准。有较强的分析、判断和人际沟通能力。具有高度的责任心。良好的个人品格和修养，言谈举止得体。通过人力资源部的培训考核，取得上岗证。面试考核资格人的管理：•面试资格人的确定，由公司各部门与人力资源部共同组织实施。•各部门根据公司制定的面试资格人基本条件进行推荐，人力资源部审核并对面试资格人进行相关的培训及考核，经考核合格者，由人力资源部颁发上岗证。•各部门每半年可补报一次面试资格人名单，面试资格人可根据实际情况进行增减。•人力资源部将定期对面试资格人的工作进行抽查，如发现面试资格人不按公司招聘业务流程操作或有作弊行为，取消其面试考核资格，并将处理意见返回各部门。•人力资源部每季度将对面试资格人的招聘面试工作进行分析考核，具体内容包括：1）、考察面试资格人是否按照公司的招聘流程办事；2）、考察考核面试资格人填写的评语是否规范；3）、定期对面试资格人考核且对已录用人员进行跟踪考评，主要内容包括：培训期间的表现、试用期的表现是否达到公司要求、发展潜力等。•考核面试资格人均应持上岗证，凡没有上岗证人员的考核意见无效。•建立面试资格人档案，对持有上岗证人员每一年审核一次。每半年向面试资格人所在部门反馈其面试考核工作情况。招聘调配体系全景招聘KPI管理招聘渠道管理招聘流程管理招聘技术管理试用期管理策略管理职位管理招聘组织管理职位素质管理招聘计划管理支持模块：•策略管理：决定公司招聘调配主要方针和工作策略，是指导招聘行动的指南；•职位管理：公司职位族职位类划分，是招聘调配的职位设定的基础；•职位素质管理：公司各职位族的素质特征，是进行人员甄选的价值标准；•招聘组织管理：公司负责招聘调配决策、执行、专业策划团队；•招聘KPI管理：评价招聘调配体系绩效指标的体系；•核心模块：•招聘计划管理：年度招聘规划和月度计划管理，是指导招聘活动开展的详细规划和时间标记；•招聘渠道管理：招聘内、外部渠道管理，通过渠道管理将符合公司初步要求的人员纳入甄选行列；•流程管理：针对不同应聘对象的甄选和选拔流程；•技术管理：应聘对象甄选过程中的技术应用；•试用期管理：试用期新员工的入职和试用期管理，确保员工顺利入职。招聘调配体系的10个方面招聘规划和计划阶段流程招聘规划与计划流程页2集团HR部时间职能部门总经理部分管领导人力资源部人力资源委员会007提出变更需求008评审变更需求009批准变更需求010制定月度招聘工作计划011评审批准月度招聘工作计划知会人力资源委员会接招聘实施阶段变更需求申请表月度工作计划月度工作计划需求变更子流程5个工作日1个工作日1个工作日社会招聘流程社会招聘实施阶段页1时间/系统总经理部分管领导职能部门人力资源部应聘人员001准备渠道002发布信息004筛选简历003投递简历005电话面试006制定面试计划007批准面试计划008组建面试人团队008参与面试人团队职位信息准备渠道准备职位信息发布入人才库删除电话面试记录简历分析报告面试计划日常准备0天例外情况5个工作日1个工作日0.5个工作日0.5个工作日0.5个工作日0.5个工作日社会招聘流程社会招聘实施阶段页2时间/系统总经理部分管领导职能部门人力资源部应聘人员012组织职业能力考试面试准备检查表013组织专业笔试009电话通知011IQ考试011参与IQ考试012参与职业能力测试013参与专业笔试014参与素质面试015参与专业面试014组织素质面试015组织专业面试题库下一轮面试通知不录用通知接0080.5个工作日0.5个工作日010参加体检社会招聘流程社会招聘实施阶段页3总经理部分管领导职能部门时间/系统人力资源部应聘人员017面试团队给出录用意见019批准录用018审批录用020通知到岗时间021通知准备导师022选择新员工导师024办理录用手续023报到接管理与评估阶段聘用审批表录用通知书录用准备检查表录用手续检查表聘用审批表0.5个工作日1个工作日0.5个工作日内部调配流程内部调配流程页1被调配员工流出部门系统/时间流入部门人力资源委员会人力资源部001HR规划中提出内部调配职位建议，包括调配率和流动方向年度规划报告002批准实施月度工作计划004批准月度调配计划003制定月度内部调配计划005推荐被调配员工006提出调配申请007简历筛选评审申请调配申请简历内部调配流程内部调配流程页2系统/时间被调配员工流入部门流出部门人力资源委员会人力资源部008组织面试009面试009接受面试012批准调动011批准调动013批准调动014办理调动手续014入职END调配申请调配申请010评估面试成功2次面试失败内部推荐流程内部推荐招聘流程页1时间/系统计划外个体渠道HR经理人力资源部HR委员会001HR规划中提出内部推荐职位建议年度规划报告002批准实施003制定月度内部推荐计划月度工作计划004批准月度推荐计划月度工作计划005内部推荐计划内职位发布针对内部推荐等管理难点实施“红色通道”管理流程内部推荐招聘流程页2计划外个体渠道HR经理人力资源部HR委员会006筛选简历007电话面试008制定面试计划电话面试记录简历分析报告009批准面试计划面试计划010汇总计划外简历计划内推荐简历011决策是否纳入渠道计划外推荐简历012给出特别面试要求接社会招聘面试实施活动013录用手续办理014内部推荐人公布015内部推荐奖励和评估END内部推荐书给出特别面试要求面试团队一般为三人；面试结果＝70％×（专业面试得分）＋30％×（素质面试得分）专业面试人力资源部面试人总权重20％，按人数参加多少均摊比例（如出现不为三人的情况）；专业面试用人部门面试人总权重80％，按人数参加多少均摊比例；素质面试人力资源部面试人总权重80％，按人数参加多少均摊比例；专业面试用人部门面试人总权重20％，按人数参加多少均摊比例；（注明：每个面试人给分满分100分，背靠背独立给分）面试考核权重课程内容：1、招聘调配体系2、面试技术培训几种表示效度的指标：内容效度：对于测评工具的内容而言，题目能否有效代表所要求的内容范围。构想效度：人员选拔所关心的心理特征往往具有一定的理论构想，例如关于能力结构、人格结构的设想。从测验的理论依据来说，测验实际所测得的结果应该复合测验的理论设想或假设。实证效度：测评工具能否有效的预测出候选人的实际工作表现。所测即所想测所测即所假设所测即所实现效度定义：指测评工具的有效性，测量的正确性。面试的定义面试是通过主试与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试者的能力特征和个性品质的一种人员选拔方法。广义的面试包括面谈法、答辩法、情景模拟法、无领导小组讨论法、有领导小组讨论法、文件筐作业等多种测评手段；狭义的面试指面谈法的面试。面试的产生中国是世界上最早建立考试制度的国家，礼记上记载，西周时即三年则大比，考其德行道艺，而兴贤能者汉代称面试为接问隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举19世纪中后期，西方国家借鉴中国的考试制度，并加以完善诸葛亮的面试策略问之以是非以观其智穷之以词以观其变咨之谋以观其识告之以难以观其勇面试的特点通过对应试者外部行为特征的观察、过去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质；以观察和谈话为主要工具；考官与应试者有双向沟通性。面试的种类结构化面试（Structuredinterview）半结构化面试（Semi-structuredinterview）非结构化面试（Non-structuredinterview）结构化面试由来：30多年前由Hall,W.E.博士倡导并发展起来的，目前已被全世界各种各样的公司所使用(TerryLunn,1995)定义：是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行面试。结构化面试的步骤职位分析确定主要的工作职责形成面试问题形成答案组建面试小组实施面试结构化面试程序职位分析界定主要职责编制面试问题制定基准答案面试准备面试结束提问建立和谐气氛结构化面试应注意的问题面试小组成员〔考官〕最好是形成面试问题和答案的人员；考官在面试实施前，必须熟悉有关工作职责、面试问题和答案的评分标准等等；结构化面试的优点比较客观公正，不像非结构化面试那样主观随意；由于问题是事先准备好的，考官可以在面试中把注意力更多的集中在被试的回答上；对面试考官的技巧要求相对低些，通过培训较易于达到要求结构化面试的缺点面试实施时，考官的灵活性不够，通常无法在必要时对某些被试进行有针对性的追问；考官对一些已经有把握的方面仍要问事先拟定的问题；面试程序呆板，被试较多时主试易于疲劳。结构化面试的影响因素被试因素：性别、外表、举止等考官因素：早期印象、面试经验、对拟任工作的了解程度等面试方式：对被试提问的标准化、工作分析、关于工作要求的信息、辅助信息、记录、对被试评价的方式、界定良好的量表、分解评定指标结构化面试的考察要素价值观自我形象个性/人格内驱力/社会动机知识技能显性素质隐性素质客户意识自信灵活性成就导向行为面试要素行为知识技能素质成就导向（ACH）演绎思维（AT）归纳思维（CT）服务精神（CSO）培养人才（DEV）监控能力（DIR）灵活性（FLX）影响能力（IMP）收集信息（INF）主动性（INT）诚实正直（ING）人际理解能力（IU）组织意识（OA）献身组织精神（OC）关系建立（RB）自信（SCF）领导能力（TL）合作精神（TW）意愿行动结果考官应注意的问题做好面试前的准备工作与被试建立相互信任的关系掌握面试的进度严格遵守面试的程序和内容注意提问和插话的方式与分寸从测评全过程的角度对要素进行全面评价考题举例编号4考试类别学科知识点测试要素决策能力题型难度分值作答时限适用职位命题参考资料题目某企业刚刚研制出一种新产品，但由于资金短缺无法在市场上进行推广。于是他们决定采取借钱做广告的方法。公司员工对此反应不一，如果你作为负责这个项目的副总经理，你会不会采取这种方式？为什么？答案及评分标准竞争激烈和变化多端的市场具有相当的不可测性。管理者不总能预测未来市场的任何细节，因此他所做的许多决策，都只是建立于可能性或几率的基础之上。风险决策是管理者不可或缺的一种品质。风险决策是对风险的客观估计以及在不确定的情景下敢于决策的能力。好：对于上题的回答不应笼统的说是或否，而是应在市场分析的基础上充分估计该项目成功的可能性、项目的价值以及可能的风险，这样才能作出正确的决策。中：能够作出自己的选择并言之有物，但无法使自己的决策建立在市场分析的基础上。差：不能作出自己的决策。一、面试前的准备工作二、面试访谈技巧运用STAR方法获取完整而有用的信息运用补充提问，确保信息更完整更准确分析信息的原则三、面试中应该注意的问题1、留意个人的身份资料部分审视个人的学历、年龄、家庭等，以了解有无特殊情况而至影响其工作动机及工作的态度。（确认是否为正规大学毕业，毕业证、学位证情况）2、应聘者工作经验及更换工作的原因与次数的多寡深入地了解应聘者过去工作学习及成长的状况，更换工作的理由。（确认工作经历和离职原因）3、学业进修或工作经验上是否有中断情形确认中断学业或工作的原因及中断后对个人心态行为有何种意义和影响。4、应聘者提供的工作成果根据应聘者提供的工作成果，设计结构化问题，在电话面试中判断应聘者的素质和专业技能。5、应聘者的人际关系社交活动、爱好、运动从中了解应聘者的亲和力以及活动强弱，以及对其适应力、领导能力上的了解有帮助6、标识重要信息和疑点，作出预测如何处理不同的应聘者：1、紧张的应聘者情形：应聘者紧张一般是因为