物业公司赢在执行力

赢在执行力李军第一部分执行力的真相执行力的定义执行力的关键要素执行力的三大系统什么是执行执行是为了完成一个目标，执著地行动并达到结果的行为与能力。执行是如何完成任务的一门学问企业执行力，也就是保证和实现企业持续稳定发展的能力。内容包括：制定目标战略设计组织架构聚集人力资源健全业务流程优化企业文化广义定义狭义定义企业执行力，也就是保证企业决策全面及时贯彻的能力。内容包括：权责分解沟通鼓动计划协调跟踪控制监察去阻审计定性奖惩兑现执行力的关键要素企业经营的核心：战略、人员、运营；战略=做正确的事人员=用正确的人运营=把事做正确影响企业执行力的关键要素：人员系统的设计战略系统的设计运营系统的设计人员系统的设计将人员系统与战略、运营流程相结合提供完善的领导人才输送管道适当处理绩效差的人人力资源部的角色定位有效的人才评估着眼于执行力的绩效管理战略系统的设计让战略系统与人员、运营流程相联系战略计划的制定战略计划的评估计划跟踪运营系统的设计将运营流程与人员、战略系统相结合让各个部门协调起来运营计划的制定应变之道运营计划的评估计划跟踪联想的“管理三要素”与执行力建班子班子成员的素质和能力。班子的组建及分工原则。班子的议事方式及决策程序。班子决策的推进。防止宗派产生。定战略确定中长远的目标。确定实现目标的总体路线和阶段。确定目前的目标。确定采取什么方式、进行战术动作分解。在实施中如何进行调整。带队伍优化的组织结构和岗位设置。以岗位责任制为核心的制度规章体系。完善绩效考评和激励机制。建立起全员培训体系。加强企业文化建设。企业与管理者的执行力层次企业执行力–战略系统–人员系统–运营系统管理者的执行力–战略理解与转化(解析,决策,计划,沟通)–员工领导与激励(授权,督导,激励,考核)–流程优化与完善(流程,细节,解决问题,调整)一、战略系统使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分去思考企业的任务是什么。----彼德德鲁克企业的任务陈述：纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、愿景陈述明确的任务陈述明确组织的用户。----北京新东方：一切为学生着想、一切以质量取胜明确公司的产品和服务。----神州数码：以负责任和持续创新的精神，提供全方位的电子商务基础建设产品、解决方案及服务。它不仅是国内第一的IT产品分销商，同时也是国内最大的系统集成商和知名的全线网络产品供应商，神州数码将成为涵盖网络基础建设、应用软件和相关IT服务以及供应链管理的一体化IT服务提供商明确的任务陈述明确公司的市场。----远大空调：远大产品在中国的所有地区均有销售，约占同类产品市场60％；从1998年开始销往欧、美、中东、东南亚等20余个国家，在欧美市场销量为同行业之首。明确公司的技术水平----海信集团：拥有国家级科研项目，每年承担10多项国家级科研项目；集团研究发展中心设有11个专业技术研究所，拥有1500多名专业技术人才；海信坚持将销售收入的5％以上投入到技术创新，力求在集成电路设计、网络设备与服务、新型电子显示等核心技术上有所实破和发展。明确的任务陈述对生存、发展、获利的关心----过多关注利润而忽视生存的组织领导者可能会偏好冒险性的战略----侧重于生存的组织领导者则会偏好稳健性的战略----对生存、发展、获利的不同态度需要相应的企业文化来配合将战略转化为战术执行是实现目标的过程与行动执行力是执行的力度与能力提升执行力就是要掌握高效执行的方法战术是一座桥梁，是战略联系的纽带，也是将战略得以执行的桥梁将战略转化为战术制定战术的步骤第一步：将各项战略规划转化成执行者可以理解的语言：如本公司所要遵循的指导原则、企业生存的价值、企业规模、哪些要做、哪些不做、近期目标是什么第二步：指导并支持日常的执行活动。如员工可以做哪些、不能跨越的底线在哪里第三步：监督并控制日常的执行活动，以便及时迅速地发现差异第四步：定期报告影响中长期目标的各项事物进展，并对企业的策略性要求提供反馈将战略转化为战术战术管理的方法----风险管理：找出并确认执行过程中的各种障碍，确定它们的影响与冲击，并决定如何处理；----应变规划：全面考虑外部环境和竞争者所有可能的变化或行动，做好应变准备；----意见管理：听取各层次的意见，发现隐藏在组织内的各种意见、知识、想法，并将其运用到各项行动方案中通过愿景变被动为主动目标、战略权威工命令执行1、有强大的权威力量作后盾，可以生效2、无强大的权威力量作后盾，员工不是充耳不闻就是阳奉阴违通过愿景建立有效策略，激发员工主动采取行动，变被动执行为主动执行明确详尽地订出员工所要做的每件事，然后监督他们照做可以起到一定的执行效果，但所耗的时间多得吓人，没有多少企业能够办得到不需要强大的权威作后盾，耗时不多，发挥了团队成员的作用，容易形成凝聚力和团队合作结果不佳结果不佳结果绝佳战略目标看得见、看得懂战略一定要清晰地制定出来并被广泛宣传和贯彻；战略需要让所有员工深刻理解并真正接受，利益相关方了解并认可和支持；企业高层要进一步深入探讨企业战略的可行性与可执行性；隐性目标显性化，要进行反复宣传、互动、分解。战略目标要量化萨嘉塔的七大步骤：1、量化愿望2、用口号传达战略3、规划结果4、删除无需完成的战略5、战略的开放6、状况与进展自动化管理7、建立战略与执行之间的良性循环执行战略的三个关键战略是可以复制的，执行很难复制，要结合企业实际做好战略的贯彻执行。要将战略变成共识：企业要变革--产生危机感、企业要实现目标--接受并变为自己的行为、企业要构建文化--认同并愿意做。问题要摆在桌面上讨论，不要摆在下面议论。二、运营系统什么是流程？定义：一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程（跨越部门的业务行程）。首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。ISO9000定义：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。企业运营系统的本质是流程管理流程在传统组织中的陷阱一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。流程在传统组织中的陷阱三件同样的事情，由于流程不同而产生的不同结果：1：需要1小时2：需要2小时3：需要3小时为什么会这样呢？原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个部门到另一个部门，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。——信息的不对称旅游景区的作业流程核心作业流程1、各项业务活动:包括识别顾客需求、服务设计、服务设施及服务内容、接受预订、出售门票、安排导游、提供服务、服务回访等等。2、管理活动:包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保各业务作业流程以最小成本及时准确地运行。3、信息系统:通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。企业的作业流程流程的组成要素和特点流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）相关性——流程的活动是互相关联的动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程机构性——有串联，并链，反馈等结构输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值什么是流程管理（BPM）呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系怎么理解“增值”？顾客愿意付费的就是增值的（哈默）！以顾客为导向，对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标。怎么知道哪些环节是“增值”的？流程管理的思想原则组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分，尽可能将流程中的跨越职能部门、由不同专业的人员完成的工作环节集成起来合并成单一任务，由单人完成。要全才还是专才？流程管理的思想原则MBL（全美第十八大人寿保险公司）：原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开具保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，最快24小时完成申请过程，而正常需要5到25天。而真正有效时间不到17分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任何价值；MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。你觉得他们会怎样做？流程管理的思想原则MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理：从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要2—5天。我一个人就“搞定”了!流程管理的思想原则让那些需要得到流程产出的人自己执行流程不然，即使采购一只铅笔，其间接成本可能高于产品成本将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中如：如福特的付款流程利用信息系统，将各地分散的资源视为一体，统一管理。如：惠普公司重建采购流程，建立标准采购系统，统一通供应商签订总的采购合同，下属制造单位根据系统各自发出订单。结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并且由于折扣，采购成本大幅下降。流程管理的思想原则把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序；流程多样化；如航空旅客登机流程，商务仓和经济仓的登机流程。单点接触顾客；信息单点录入，避免重复录入；流程管理与ISO9000体系冲突么？ISO9000强调的是质量的标准化；而流程管理是强调流程的建立和优化；在优化的流程上建立规范；规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化时需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的规范。传统的职能型组织的利弊优点：专业化分工拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列简单的任务。这里的假设是：给简单的人简单的任务。缺点：关注的中心是“老板“而不是”客户”执行，监督和决策权严格分离“横向”流程没有统一的控制，难以协调对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题，顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求“是流程决定组织，而不是组织决定流程”强健肥胖有利环境不利环境强健的组织在有利环境表现强劲肥胖的组织在有利环境表现安逸强健的组织在不利环境斗志高昂肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠“金字塔”“扁平化”为什么要实施流程管理企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在•满足并超过客户需求•超过竞争对手的服务水平•只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力服务复杂性提高随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高日益多样化的客户需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段读读《华为的冬天》！华为是一家198