平衡计分卡技术在民营企业中的应用及价值分析管理论文

平衡计分卡技术在民营企业中的应用及价值分析管理论文摘要：经济全球化态势进一步加强，中小型民营企业面临着空前的机遇和挑战。企业必须超越反应式解决问题的模式，也就是说，企业必须基于发展导向，运用系统化的管理工具和方法来谋求生存和发展。本文基于企业的战略发展，针对中小智造型企业普遍存在的管理问题，提出平衡计分卡思想的应用与推广的问题，以期能够给中小智造型企业的人力资源管理带来一些启示。关键词：组织发展平衡计分卡系统思考工作分析ApplicationandValueAnalysisofBalancedScorecardTechnologyinPrivateEnterprisesZhaoYanling（ManagementCollegeofSuzhouVocationalUniversity，Suzhou215104，Jiangsu，China）Abstract：Thesituationofeconomicglobalizationisfurtherstrengthened，atthesametime，smallandmediumprivateenterprisesarefacingunprecedentedopportunitiesandchallenges.Enterprisesmustsurpassthemodeofsolvingtheproblembyreaction，thatistosay，enterprisesmustseeksurvivalanddevelopmentbasedondevelopmentorientation，usingsystematicmanagementtoolsandmethods.Thispaperisbasedonthestrategicdevelopmentofenterprises，aimingatthecommonmanagementproblemsofsmallandmediumsizemodelingenterprises，andputforwardtotheapplicationandpopularizationoftheBalancedScorecardideainordertobringsomeinspirationstothehumanresourcemanagementofthesmallandmediumsizedenterprises.Keywords：OrganizationaldevelopmentBalancedScorecardSystematicthinkingWorkanalysis.0引言改革開放以来，中国在政治、经济、法律和技术等各个领域都取得了令人瞩目的成就，社会经济形态也正逐步从工业社会向知识经济社会转变，与此同时，企业的价值创造范式也发生了根本的变化。在传统的经济社会体系中，管理与技术在一定程度上融合，对生产资源有相当大的依赖性，产品质量被看重，从而通过销售来获得利润的实现。而在知识经济社会体系下，企业家需要建立卓越品牌意识，需要设计合理的商业模式，需要构建合理有效的管理信息系统，通过对这三个要素的全面整合，来为客户提供优质的服务，通过为客户实现增值目标从而最终促进企业的长足发展。这一转变是有其理论基础的，从劳动分工理论时期，到经验管理时期、科学管理时期、营销管理时期直至财务管理时期，每一种管理理念和方法在当时都曾指导过企业管理的实践，缔造过该时期的企业文化，甚至引导过某种思潮，对同时期企业管理模式的构建贡献甚大。120世纪90年代以来，企业管理呈现的特点第一，企业所处的外部环境充满了不确定性，内部环境也日益复杂。宏观经济环境、科技领域的创新程度、政治法律环境的微妙变化、社会文化环境的变迁和更新这些外部环境令企业随时处于捕捉信息迎接改变的状态，因而使得企业不得不比以往任何时代都更加慎重地审视自己所处的行业环境、生命周期、科技领域的投入和企业文化的建立与发展。第二，外部环境对企业内部环境产生持续而积极的影响，其中一个显性结果就是管理的理念、方法和工具等不断涌现。在上述背景下，企业若要保持一定成长性和较高的利润率，就必须摒弃突击市场的机会主义思维模式，转而应当使得企业具有系统、整合的竞争优势。也就是说，企业若想实现其愿景和价值观，就应当稳步高效地推进并实现企业战略。企业需要准确定位于以战略管理为核心的卓越绩效管理，若要实现这一点，前瞻性的思维模式必须形成。利润和成长性达成的结果应当能够倒逼企业考虑企业的内部客户和外部客户的结合、近期目标与长远目标的一致以及企业所有利益相关者的平衡。1.1传统的企业管理模式基本上围绕着一种思维模式奠定生产、营销、运输三大基本职能的基础，根据所设定的利润目标来建立相应的财务、人事、物资等各项辅助职能。以人力资源管理这一职能为例：企业有可能在人力资源规划、员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理以及员工关系管理各个模块中都针对企业的特殊问题构建了完美的方案，但是这些方案整合之后却往往不能发挥旗舰优势，甚至有可能毫无用处。以此类推，企业的各项战略职能往往也难以对企业的战略形成强有力的支撑，在管理实践中这些现象比较普遍：即计划执行走样、局部不支持整体、组织业务冲突不相容。实际结果就是转移了问题，而非真正地解决了问题。笔者认为，可以尝试科学地运用平衡计分卡技术，平衡计分卡技术是管理的'哲学。它提供了透视与衡量企业整体的综合视角，为人们宏观、系统、动态地认知企业战略的实现提供了一种可能。1.2综合平衡计分卡将为企业实现新的愿景综合平衡计分卡将企业的愿景和价值观分为四个实现指标，分别是财务、客户、内部运营、学习与成长。这四个指标具有层次性，其中财务是牵引指标，财务指标的达成以客户、内部运营、学习与成长三类指标的达成为条件。通过这种管理工具，经营者和管理者就必须厘清一下概念：第一，目标客户需要企业提供何种价值；第二，提供客户所需要的价值要求企业应该有何种内部运营模式；第三，企业需要具备何种学习与成长能力才能够高效运营。作为一种绩效管理工具，平衡计分卡要求企业制定出组织战略和战略地图、支撑战略目标实现的业务模块的流程体系，以及岗位职责管理体系。1.3平衡计分卡所传达的信息一是学习与成长指标界定了企业、团队与员工三个层面所需要的知识、技能与价值观；二是内部运营指标界定了体现企业战略优势与运营效能的流程和标准；三是客户指标界定了企业提供多大体量和质量的价值；四是财务指标界定了企业将带给所有利益相关者多少权益。通过该种思维方式，组织战略、业务流程与岗位就有了传递和对接的可能，这种可能使得组织战略目标、部门目标与岗位目标可以进行系统性和一致性的管理，有助于形成系统的组织绩效管理体系，从而使得企业的愿景和价值观有了可操作和可衡量性。目前，我国的大部分中小型民营企业并未认识到这一点，许多企业在应用平衡计分卡技术方面还存在误区。2从观念上厘清公司的战略管理的定位问题笔者的研究单位位于苏州工业园区，这是一家致力于计算机辅助装配系统、MES、自动化产线、非标自动化成套设备等相关产品的设计、研发、制造、销售和服务的智能制造公司，为国内高铁零部件装配行业提供优质的智能制造解决方案。伴随中国经济的快速增长及中国面临的经济转型，以及工业4.0与中国制造2025概念的逐步推进，中国装配制造业迎来了前所未有的发展契机。公司不断学习欧美企业的设计理念，结合国内市场的实际情况初步建立了独具特色的产品线。目前相关产品已成功应用于国内一些知名骨干企业中。公司目前的战略目标是立足华东、辐射全国，争取国际化合作。在调研中，笔者发现公司高层管理者最关心局部领域的市场开发与维护，在视野上没有长远的规划，主要研究了行业的规则而未能深入去研究行业的规律，在管理上重点研究方法的创新而不是在方向上准确定位，因此，从战略上来讲，公司关注的是战术而非战略。与公司高层充分沟通后，双方就领导与管理的职能达成共识，即领导的职能是搭班子、定战略、带队伍，而管理的职能是管思想、管资源、管活动。双方就企业的使命、愿景、价值观、战略、行动计划、个人目标的管理方面也达成了共识。即：使命是界定企业的社会责任与经营机会，回答的是企业为何而存在的问题；愿景是指未来时段里企业的宏伟蓝图，回答的是企业以何种面貌存在的问题；价值观是指企业对重大决策进行取舍时依据何种原则的问题；战略应该是指企业的意图和导向，而非仅仅基于现实资源与能力因素的考量；行动计划是指企业的战略如何落地，回答的是战略如何分解和执行的问题；个人目标是指部门以及员工能否按照岗位分析与描述进行执行，回答的是微观层面的计划如何达成的问题。在操作过程中，公司高层在管理过程中的最大困惑就是如何将公司的战略分解为部门与人员的行动计划。3从观念上破除了对传统控制导向的绩效考核的依赖对于绩效管理与绩效考核，不仅仅是本课题组所研究的单位，其他很多企业管理者，甚至包括企业人力资源管理者也很难搞清楚二者的关系，实际上，两者有本质的区别。绩效管理应该是一种管理方法或工具，着眼点在于企业战略的可操作性与可衡量。一般而言，绩效管理始于绩效计划的制定，经由绩效契约的达成、绩效辅导与绩效考核的实际运行，终结于绩效结果的运用，而绩效结果的运用同时也是下一个绩效周期的起点。绩效管理过程周而复始，每个环节环环相扣，是自上而下的绩效分解，同时也反映着自下而上的绩效承诺，最终指向组织战略和经营目标的实现。若企业将绩效考核等同于绩效管理，就容易陷入为考核而考核的僵局，非常不利于组织与个人的发展，或者适得其反，会遭到管理层和员工的反对或阳奉阴违，导致绩效管理失败。这也是很多企业推行管理失败的一个重要原因。科学的绩效管理有可能使员工获得成长，组织获得發展，形成双赢的结果。所以，企业管理者对绩效管理有充分的认识，不断地实践才会真正掌握这一科学的管理工具。绩效管理本身具有实践性非常强的特点，脱离企业实际采用所谓的先进绩效管理模式未必能够达成目标。这也是在实践中应当尽量避免的一个误区。4确立了岗位分析是企业战略管理与人力资源管理基础的定位迈克尔·波特的竞争理论曾被许多企业奉为圭臬，引领着众多经营者和管理者寻求自己的“获取竞争优势”之道；当“战略落地”思潮涌起之时，绝大多数企业又被引领着回到原地。对企业战略的系统思考的缺失以及对战略实施的支持乏力是该种现象产生的根本原因。从组织管理的角度来看，人力资源流程不完善。企业战略必须非常务实、直面市场且保持高效。4.1员工实现目标的角色和评价标准一是执行战略比制定战略更重要。如华为理念所体现的，听得到前线炮声的人是最理解企业战略的人，员工尤其是一线员工的参与度越高就越有利于战略的实现。二是领导者应高瞻远瞩，以终极性价值观来定位企业的战略，高层领导者对企业微观系统运行的关心反而会挫伤战略的落地。岗位分析极其重要，它要解决的是三个问题：需要员工明确公司的目标；实现公司目标的工具、方法、步骤和程序；员工在公司目标实现过程中扮演的角色和评价标准。4.2战略管理要到位职位分析必须明确两个问题，即岗位本身是什么和什么人来做。岗位本身是什么，要求职能人员认真分析岗位本身的基本信息、岗位职责与权限、岗位的内外上下监督关系、岗位的内容与要求、岗位权限、岗位的工作时间，把这些要素分析到位才可以解决什么人来做的问题。岗位对人的工作资历、学习与培训经历、身心素质、专业素养的要求就迎刃而解了，对后续的人力资源管理各个职能模块打下了坚实的基础。但是目前中小型企业的职位分析往往缺失这个过程，从而使得人力资源配置方面出现各种问题。4.3应分层次分类别地进行职位分析一是职位本身的要素构成会因为企业的任务与目标发生改变；二是从企业战略角度而言，对员工的战略价值进行定位也应该分层次。根据人力资本理论和能级匹配原理，职位分析的灵活程度与职位（人力资本）的价值程度成正比。4.4职位分析的方法应服从职位分析的目标职位分析应当致力于解决以下3个问题：战略实现所需的素质模型、职位分析的前瞻性特点、分析工作的系统性以及结果的应用价值。4.5进行基于战略的职位分析需要企业建立绩效、团队精神、沟通、