万科：HR的一票否决权

万科：HR的一票否决权解冻拉开会议室的大门，一道耀眼的阳光直射进来。虽然已经两天两夜没有合眼了，但此刻他却丝毫不觉得疲倦，让他难以抑制的是内心的兴奋——在过去的48个小时里，他和他的团队对人力资源管理在万科的角色做出了详细的分析和精确的定位，它包括：第一，人力资源部是管理者的战略合作伙伴；第二，人力资源部是变革的推动者；第三，人力资源部是方法论的专家。现在他要做的，就是把这些想法尽快地汇报给王石。“这个定位太好了!”王石激动地说：“这正是我想要的人力资源部。”不出解冻的所料，人力资源部的角色定位得到了王石的高度认同和赞赏。他知道，那是因为这样的定位完全是配合万科的发展方略规划出来的。时值2001年，在这一年，万科人选《福布斯》评选的全球最优秀200家中小型企业，同时成为普华永道评选的2001年中国最受尊敬的6大上市公司之一。作为贯彻企业文化，和人才管理的核心团队，人力资源的准确定位和作用为评选结果加上了重重的怯码.“在北大光华管理案例中心和《经济观察报》联合推出的‘中国最值得尊敬的企业’的评比中，万科已经连续两年名列前20名。在正在进行的2003年度的评比中，万科目前位列第二。”说到万科的这一成绩，身为集团人力资源副总裁的解冻不无骄傲：“我相信这是因为万科的希望就是给中国的新型企业走出一条路——不行贿、依法纳税的企业在中国一样可以成功。”在中国房地产，这个备受“暗箱操作”困扰的产业里，万科的洁身自好使它成为多年来“中国最值得尊敬的企业”评比中惟一入选的房地产公司。“跟很多行业的龙头老大相比，万科不过是一个小公司。但是我们不仅仅要成为一个赚钱的公司，我们还要成为正面带动整个社会进步的公司，这也是王石董事长作为公司创始人最大的理想。”解冻说：“我们的核心价值观之一就是：阳光照亮的体制。”以带动社会进步为己任的社会责任感，给万科的文化添上了浓重的理想主义色彩。领跑者的导航员解冻来到万科之前在R&D负责经理部。他在大学是学无线电的，但是在走上工作岗位之后没多久，他就发现，与产品开发相比，自己更合适做管理，尤其适合与人打交道。1992年整个无线电行业不景气，解冻开始寻找新的机会。机缘巧合，解冻走进了万科。加盟万科之后，解冻曾经离开过总部过一段时间，去分公司当代总经理，但是当时解冻对工业已经没有兴趣，一心想做回人力资源。出于对人力资源工作的喜爱，解冻曾经放弃了去一线当总经理的机会，坚持选择了HR。今天已经成为万科集团人力资源副总裁的解冻回忆起当年不无感慨：“当时吸引我的就是万科的风格，它让人觉得这个公司很有理想，有抱负，满足了我们这种小知识分子的一点虚荣心。”为了理想而来的解冻将自己的工作定位于管理者的战略合作伙伴，而这个有着阳光梦想的企业给自己的定位是：做中国房地产行业的领跑者。如果把行业竞争比喻成一场汽车拉力赛，那么人力资源管理在万科这辆跑车上的位置就是导航员。“我们不是纯粹意义上的受雇佣者、打工者，我们应该站在更高的战略角度来推动公司，在专业上面，董事长总经理应该听我们的意见，因为我们是专业人士。”解冻说：“人力资源对于企业的发展战略要先知先觉，不能等到集团董事会决定新开项目之后，人力资源部才考虑人事安排，那个时候已经来不及了。人力资源部要提前预见并参与影响战略决策的过程。因为我们要从人员的配备，从组织结构，从内部管理流程这方面做出相应的安排，而战略一定会有个如何实施的过程，我们要在第一时间制造思路。”万科是在国内房地产实行跨地经营的公司，在不断扩张中，人的培养也要有战略眼光。“如果我们的人已经培养到一定阶段，但是公司的发展还不能给他空间，那这个时候，竞争对手就很容易挖走我们的人。这就造成很高的管理成本。所以人的培养要掌握好火候，不能培养早了，也不能培养晚了。”解冻说：“这也需要有提前预见的能力”。在万科集团，开设新项目时，全公司包括董事长在内，只有人力资源总监有一票否决权。如果人力没有配备好，人力资源总监就有权否决这个项目。“万科确实给了我很高的权力。但我自己想，这个权力是不能随便用的，我为什么不能提前预见到这个项目要上，而事先做好准备呢?”解冻至今没有使用过这项一票否决权。解冻能获得这样权利有赖于王石对他极大的信任。1998年前后，万科每年要做调薪方案，每年都由解冻来主持。有一次方案完成之后，解冻拿着装订成册的报告给王石看。王石接过报告问：“这个报告有问题吗?”解冻说：“没有。”王石拿起笔就签，翻都没翻。解冻当时大吃一惊，忙说：“王总你是不是应该看一看?”王石笑了，说：“我已经问过你有没有问题了。我只做三件事，第一，决定事情做不做，第二决定由谁去做，第三如果用错人我承担用人不当的责任。”这是解冻到万科以来，印象最深刻的一件事。作为一个集团的最高负责人，王石对解冻的极端信任，也给他带来了很大压力。因为他知道这种信任来自于他在6年间的工作表现。这种信任一方面是对解冻职业道德的肯定：解冻在工作过程中，不管是对他自己、他的下属、同事和上司，都能一碗水端平，另一方面，是对解冻专业能力的信任。在万科的审批流程中主管业务的总经理会先行审批立项意见，随后由人力资源总监把关审批。解冻认为，这更体现了公司管理层对人力资源专业的理解。解冻说：“这种信任其实是相当脆弱的，只要我们在一个方面做得不好、不专业，都有可能失去这些信任。还好到现在，它还没有‘碎’。”改革的推动者解冻加盟万科时，万科的人事管理是以管理者给员工提供理想终身职业为己任。但是1996年金融风暴之后，万科发现终身雇佣再也不能适应公司的发展。很多老职员已经跟不上发展速度，人力资源部顺风转舵，根据市场的发展制定了全新的管理理念给员工提供可持续发展的机会空间。这其中包括几个方面的意义：第一，公司的业务要不断地扩张。只有这样，才能满足职业经理内在的驱动力，才有可能给他们创造空间。第二，只要员工符合工作需要，就一定有足够的机会空间。第三，对于那些不思进取，跟不上公司发展要求的同事，要实行末位淘汰。末尾淘汰是对万科的传统价值观的一次根本变革。在历史上，万科一向是以经营业绩、利润回报和财务指标作为考核指标。从2001年开始，万科摒弃了这一传统做法，大胆引进平衡计分卡。可以说在跨地的房地产界，运用平衡记分卡的，万科是第一家。平衡记分卡的使用完全是依照企业的战略变革而决定的，而它的使用也对公司的经营产生了很大的影响。同样在2001年，由于战略问题，万科改变了用人全部内部培养的原则，开始实行“海盗计划”。“以前都是别人来挖我们，现在我们也去挖别人。”解冻说。解冻把目标定位在几类人群：竞争对手、合作伙伴、政府官员。“因为他们都在研究万科，对万科的文化比较了解，所以成功的机率比较高。我把它叫做‘试婚’试过婚了，结婚的可能性就很大。”解冻至今说起“海盗计划”依然兴致勃勃。“我们最成功的是从竞争对手那里挖了一批人过来。在整个操作过程当中，我们前前后后大概挖了30多个人。”解冻在“海盗计划”中的一个原则就是：“双赢”。“其实我对每个人的情况不是非常了解，每次见面都和他们谈我的想法。我告诉他们，你来万科要对你个人有好处，也要对万科有好处。我希望听到他们说，来万科以后，想做哪些事，今年想做什么事，未来三年想做什么。我就通过这个来判断：这个人能不能来，什么时候来最合适。刘爱民总经理是‘海盗计划’中典型的成功案例”，解冻说“我们和他接触有两三年了，他在深圳中海工作的时候，那边就有人说你都把中海做成了万科了!他的理念和万科非常的一致，像这样的人简直没有理由不来万科。”噩梦的终结者“一个优秀的公司，一旦跨地域经营，就是它噩梦的开始。”说到跨地经营解冻的脸色变得严肃：“万科现在仍在大幅度扩张，而我们人力资源管理要做的，就是未雨绸缪，不让噩梦发生。”万科在跨地区经营上也走过弯路。1992万科迈出了跨地区经营的第一步，一开始铺开到十几个城市。但是由于缺乏跨地区经营的管理经验，万科遇到了很大的困难，万般无奈，公司只能将经营范围缩小到4个城市。但是公司飞速地发展，跨地经营即将成为发展的趋势。1998年，万科开始了它的二次扩张。这一次万科做了充分地准备。首先是分公司的文化形成。一开始，万科在到底是先本地化，还是先万科化之间犹豫不决。几经考虑，万科最终决定:首先万科化，其次本地化。“我们提出要建立一支队伍、一个平台、一种语言，只有这样我们才能保持良好的拘通，与企业文化的高度一致。”解冻说“万科已经进入18个城市，到目前为止，绝大多数主管人事的干部，全部是由我的人力资源部培训出去的。”但是这些员工和当地的同事必然会面对一个挑战如何和当地的亚文化结合；如何跟当地的同事和谐相处。万科要求外派人员在尊重当地文化的同时，要让所有的同事认同万科的文化、万科做事的原则。2001年底，沈阳暴出震惊全国的“慕马案”，当时万科沈阳区的总经理也受到牵连。2001年年底解冻是在沈阳过的，万科的总经理在被关了20多天后终于被放了出来。事后地产界很多人就觉得不可思议：万科这种外来户，在当地房地产第一名，绝对资产超过10%，竟然和慕马没什么关系，没有行贿行为。沈阳的老总后来不无感慨地说：“好在万科和我本人没有一点点劣迹，如果我们有一点污点，比如，偷税，比如包工队投诉，那我们的境况就决不是今天这样了。”2001年的事件让万科更加坚定了企业文化高度一致的决定。“但是这种文化的养成是非常艰苦的。万科本身就是这个行业的异类，我们的很多文化，很多做菇，并不是得到广泛认同，我们到了一个相对职业化程度不高，市场化程度不高的地区，面临的问题与挑战就更大。”说到跨地经营的管理，解冻略有无奈。同时另一个事实是，管理人员不能全都由总部派出。如何应付这种快速的跨地过程当中的人力资源培养、供应、团队配合已成为摆在解冻面前的问题。“万科目前的跨地经营是成功的。但是，如何把这种成功保持下去，是我们目前面临的挑战。”解冻说。打造阳光雇主品牌王石董事长在去年受了一个剌激。2003年底，王石去参加一个商业论坛，谈到行贿问题，王石大谈万科不行贿。说完之后，一个在中国非常有名的企业家走到台上说，各位，王石是我非常尊重的企业家，我相信万科不行贿，我相信王石不行贿，但是我是行贿的，在座的各位，有哪位没行过贿，请举手。结果下面只有几位很不好意思地举起手来。这件事情让王石有些受不了——现在行贿是一个很正常的事情，不行贿倒变成了一个见不得人的事情了。但是这并没有动摇一向以“阳光，透明”为核心价值观的万科坚持做异类的决心。“你是在拿万科的命运作一场赌博。”万科的战略顾问姜汝祥见到王石时毫不客气地说：“如果中国的社会越来越黑暗，越来越腐败，那么万科就会输，王石你也会输，但是，”姜汝祥话锋一转：“这种失败，不只是万科王石的失败，而是整个民族的失败。”姜汝祥博士在了解了万科的背景之后，立刻放弃了其他所有的订单而选择了到万科做战略顾问，他说他之所以这样选择，是因为他被万科正面的社会责任感所感动，他相信，整个大社会，整个国家应该是往阳光的方向发展，“所以，”姜汝祥对王石说：“从这个方面来讲，你的赌注压对了。”姜汝祥强调的另一点是企业的基本逻辑。他说：像万科这样的公司，操作规范、阳光，而且整个团队都很重视。不仅是对员工，对客户、对业主，对股东都很重视。这种公司一定会成功，否则从逻辑上都讲不过去。1989年，与万科同时上市的有5家房地产公司，现在只剩下两家。当年想方设棒、不择手段抢走万科地皮的三家公司如今已经消失在茫茫商海之中。去年其中一家的一个老总希望通过关系进入万科，解冻说：“算了吧，他都搞垮一家了，就别再搞垮另一家了。”保持透明、阳光的方法之一，就是万科在用人上一贯坚持“举贤避亲”。这算是万科人力资源管理的第一块招牌。有人问解冻，很多企业把内部举荐作为选举人才的重要手段，万科为什么一直坚持这个原则呢?“因为我们掌控的能力比较弱一些。”解冻说：“在西方公司，夫妻、父子在一家公司都没有问题，他们的文化就是这样，你是你我是我，分得非常清楚。但是东方公司更重视情感，我们不希望一个人在公司办事快是因为他有关系。”万科规定，员工人职的时候要如实申报在公司内是否布亲朋好友，如果有，是谁要说清楚。“我们的下属公司曾经有一个职员申