职业学院企业经营实践案例集

企业经营实践案例集案例不用广告也能实现扩张阿梅公司史一家致力于研发、生产、经营针对青少年的薯类食品企业。1998年的下半年，销售额一向稳定的阿梅公司到其月度销售额从70万元急剧下滑至连续两个月的40万元。但是3个月不到，该企业昆明市场的月销售额在没有什么广告和促销的情况下，便上升到了110余万元的历史最高记录。阿梅公司在这一从月销售额40万元到110余万元的进程中，到底做了什么呢?l_查根究冈的营销诊断专家通过对阿梅公司进行了近半个月的市场调研后，其在昆明市场月销售量、销售额剧跌的原因逐渐明晰，其中涉及产品口味、包装、渠道及对销售人员的监管、以前的广告宣传和usP(独特销售主张)等众多方面。(1)产品力存在严重缺陷。表现在：是薯条及薯片味精味稍重，马铃薯本身的特色味道较淡，敞在品味、口感上都弱于主要竞争品牌，严重影响了目标消费群由偶然消费到经常消费之消费习惯的发生。二是包装袋稍小，充气方面的饱满度不够，减弱了消费者因感观方面而产生的消费力。三是包装相对竞品而言，吸引“眼球经济”的差异性与震撼力较弱。四是20g薯条的价格与竞品40g薯片的价格过于接近。(2)渠道力被散漫和粗放掩埋。表现在：是没有对销售人员建立健全严格的激励、监督与考核措施，铺货、补货、理货等工作缺乏延续性和韧性，被竟品大打空间差战和时间差战，导致了铺货上架率的严重下跌。二是片区划分和铺货线路划分都不够细。有许多目标客户都没到直销铺进货。三是铺货重点不够明确与突出。例如，刘学校、公园、娱乐场所等高频率消费的地方没能很好把握及进行出击，丢失了大量的可能性市场。四是对分销体系监管乏力，价格体系较为混乱。五是及时陆送货等服务没能很好跟上市场需要，影响了客户情绪，损失了客户。六是理货工作严重不足，产品小是在货柜、货架的位置过于隐蔽，就是被竞品压到了下面或挤到了后面。(3)usP急待改进。它主要存在如下问题：一足除了包装内的刮刮卡外，对“一吃两奖”的宣扬严重缺乏。例如，不但在包装袋上没有任何提示，连平常所用的终端布标广告上也没有任何提及。二是前期中奖率较高，近期中奖率显著降低，这在知晓usP的目标消费群中形成了负面影响，以致产品被部分消费者“遗弃”。三是现行的中奖率与对应奖品值设计不够合理，未能很好适应广大青少年尤其是少年儿童等核心消费群的心理特征。正是由于上述各方面因素的影响，导致阿梅公司产品的铺货上架率由60％以上下降到了36％，市场占有率滑落为18.7％，最终造成月销售额由前期一向稳定的70万元急剧下滑争40万元。2．销售额是这样升上去的在查清丁销售量、销售额急剧下滑的原因之后，阿梅公司便开始了雷厉风行的针对性整改。(1)重塑产品力。一是改进产品的品味、口感。二是引进“阿梅包装促销力系数”，设计、确定、印制、使用具有良好促销力的容积量有所扩大的新包装。三是包装袋除了相对扩大外，增加充气饱满度，强化薯条、薯片净含量增大的感观。四是在20g薯条出厂价不变的情况下，增加薯条净含量。(2)强化渠道力。一是维持合理的利润体系，确保渠道各环节都有更多的钱赚。阿梅公司主要采取了两项措施：其一，将原先的各级批发商纳入享受统一的出厂价、年终按各自销售量享受对应返点的体系。这样做既压缩了中间环节又兼顾了原上游批发商的利益，保证和提高了批发环节的积极性和畅通性。其二，如出现低价倾销或投机抬高价格的行为，减少适当比例的年终返点回报，直至终止其分销资格。二是疏通分销主干道。尽管昆明市场是阿梅公司的自做市场，但要想使产品尽快顺畅涵盖昆明各目标区域市场，各区域批发商这些分销渠道仍然是需要借助的重要力量。为此，一方面建立健全既能控制又能激励分销渠道畅通的各项制度，另一方而加强对分销商的顾问式回访、协销、分销，从感情上为分销渠道的畅通助力。三是拽紧终端。终端既是同类产品竞争最激烈的地方，也是产品直面消费者的地方。其质量的好坏在整个市场链的转动中至关重要。在渠道利润体系中，保证终端环节有30％以上的利润。同时，加大终端宣传及终端导购力的构建丁作，以提升产品在同业中的终端竞争力。四是用好销售人员，将网点增加量、拥有及维持量，销售量和回款量起与个人薪酬挂钩。引进侧重市场能力考核的“阿梅销售人员考核系数”，结合具体化的友情管理和传统重德守纪的考核办法，激励与监管销售人员。(3)使usP绽放应有光彩。一足将原“一吃两奖”刮刮卡内容作针对核心消费群的缩小奖品值、增加中奖率的修改，并重新将其定名为更具吸引力的“票票自奖”。二是销毁原200多万张价值近8万元的“一吃两奖”刮刮卡，设计、印制、使用“票票有奖”的新刮刮卡。三是相对竞品的USP“票票有奖”，在产品包装上和日常所用的布标等终端宣传物上向目标消费者进行提示。经过上述种种努力，阿梅公司在“接改”的当月，昆明市场销售额便窜升到了65万元，此后更是超过“3个月内达到75万元”的预期节节上升的目标，创F阿梅公司昆明市场月销售额110余万元的历史最高记录。从阿梅公司的例子不难看出，在广告促销之外，营销基础运作系统与营销基础经管系统不但是企业安身立命的一个重要根本，更能为企业带来高安全性的高销售量、高销售额以及丰厚的利润回报。案例：芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之一2006年1月20日，距离农历中国新年只有9天时间，在全球华人最重要的春节前夕，全国消费能力被空前放大，市场的繁荣和火爆令辛勤打拼一年的商家们露出难得的笑容。《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机－“芝华士风波”拉开序幕。事件回放《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商－保乐力加中国公司发出四项质疑：芝华士12成本：“25元”缔造“亿元神话”？在华产品销售：大陆市场没有真正的12年酒？全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈？品牌价值：“变了味道的水”？一连串的极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛，一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光，更不如视为传媒向洋酒品牌发起的挑战宣言，2006年度第一场国际品牌在华信任危机在狗年春节到来前爆发。案例点评：回顾保乐力加公司对芝华士产品危机的应对，其整体危机管理可以概括为：“亮点颇多，败笔不少”。亮点一：迅速行动，快速反应。1月20日，在《国际金融报》刊登文章置疑芝华士12成本的当天，保乐力加中国公司即委托其公关公司发布新闻公告。公告指责国际金融报的报道并无事实根据，要求给予书面道歉和纠正，并对芝华士12产品的生产年份控制和成本构成做了说明。一则简单的新闻公告虽没有向公众传递更多的信息，但能在危机事件发生的第一时间通过快速回应媒体的负面报道而发出自己的声音、表明态度和立场，为其危机公关打好了第一仗。亮点二：抓住重点，再度回应。1月24日，芝华士生产商保乐力加集团再度以苏格兰威士忌协会(SWA)的名义通过《第一财经日报》向公众作出回应，表示“芝华士12年”年份是足额的。同时，针对成本仅25元一说，保乐力加中国传播总监王珏向媒体透露：“光增值税一项就超过25元。”但至于芝华士总成本，保乐力加公司以商业机密为由拒绝透露具体数据。亮点三：高层云集，现身说法。1月25日，苏格兰威士忌协会、保乐力加(中国)贸易有限公司和保乐力加集团下属的英国芝华士兄弟有限公司于上海举行联合记者招待会，再次向媒体重申芝华士12年是用多种在橡木桶中醇化了至少12年以上的威士忌调和而成的。新闻发布会上，保乐力加董事总经理齐德辉，现任苏格兰威士忌协会首席主管、芝华士兄弟公司首席调酒师以及芝华士亚太区副总裁潘德施、英国驻上海总领事馆及欧盟驻华代表团代表等众多高层人物到场接受记者询问。这一姿态向媒体和消费者进一步表明了保乐力加公司对“芝华士风波”的异常重视，同时，苏格兰威士忌协会、欧盟和英国驻华官员的现身说法，从行业协会和政府组织的两个层面表达了对芝华士的明确支持。尽管能够在“芝华士风波”发生后第一时间做出反应，尽管态度坚定的向公众表达着自己的声音，尽管从欧盟、英国政府、保乐力加欧洲总公司到大陆经销商高层对危机事件给予了相当重视，但从事件后各类媒体铺天盖地的持续质疑报道和评论，从门户网站上77.76％的消费者表示不再购买芝华士的调查数据，我们仍能感受到在整个“芝华士风波”过程中保乐力加公司危机应对的明显缺陷和败笔。败笔一：危机信息发布的不透明保乐力加公司在“芝华士风波”应对过程中的信息发布主要集中于两方面，一是发布声明坚决否认国际金融报负面报道的怀疑，二是通过公司高层、欧洲有关协会和政府组织代表在新闻发布会的答疑来“摆平”问题。但在公众看来，保乐力加在对国际金融报进行强烈职责的同时，又以商业秘密为由避而不谈关键问题，拿不出充足的事实证据及数据来证实事件的两个焦点：芝华士12的年份检测结论和产品成本。在1月25日召开的记者招待会上，面对来自全国60多家媒体的各种质疑，芝华士各方代表的相关解释似乎仍然不能让现场记者完全信服。以芝华士12的年份检测为例，苏格兰威士忌协会首席主管坦言超过3年的酒类确切年份很难鉴定。而保乐力加方面则一味声称对自身产品有绝对把握，所以认为无需第三方检测报告。继而又表示说英国大使馆的声明也完全可以作为进口国信赖的标准。在这个产品危机事件频频爆发的时代，消除消费者对品牌的信任危机必须是建立在明确的、充足的、可感知的产品信息发布基础上。败笔二：缺乏消费者的直接参与“芝华士风波”源起一篇对芝华士产品的置疑文章，但保乐力加公司应该明白，《国际金融报》报道的最要害之处是令本来对洋酒知之甚少的国内消费者产生了严重的芝华士品牌信任危机。事实上，中国市场上大部分消费者对于洋酒的认知仅限于对品牌的泛泛了解，而具体到不同类洋酒的口感、文化、酿造工艺差别，绝非普通消费者能知晓。在琳琅满目的洋酒市场上，消费者的选择依据主要来自于对品牌的感性认识。因此，“芝华士风波”公关的最主要目标是消除现有和潜在消费群体的品牌信任危机。令人可惜的是，在保乐力加公司的危机应对过程中，我们看不到任何直接参与的消费者身影。如果在1月25日上海记者发布会上有熟悉芝华士产品的消费者现身说法，解释饮用不同渠道获得的芝华士12的感受体会，又或者组织消费者代表分别饮用感受国内市场及英国本土市场销售的芝华士12产品，感受是否存在口感差异等等，通过直接吸收消费者参与，从消费者的角度来进行危机公关，相信将会是绝然不同的效果。败笔三：忽略中国政府及行业部门公关保乐力加对“芝华士风波”进行危机应对的一个亮点便是请来了欧盟、英国官员以及苏格兰威士忌协会的代表在内的豪华阵容来华游说公关，与之形成鲜明对比的是社会公众和媒体在整个事件中却难听到中国有关管理部门和专业行业协会的声音。尽管拿出了英国政府做挡箭牌，但缺乏国内权威检测部门的证明和解释，中国消费者仍然对芝华士年份问题缺乏信任，甚至连不少媒体记者在上海的新闻发布会上都表示了质疑：凭什么认为英国政府的话就一定可信？这个现象一方面体现出国内政府某些部门对芝华士事件的不敏感，同时也折射出芝华士对国内政府部门公关的失败。对于保乐力加来说，证明自身清白的最好办法，莫过于向国家有关部门申请产品的质量检测。如果经过检测确认在中国市场销售的“芝华士12年”是完全符合质量标准的话，必将会在社会公众中树立起不容置疑的品牌声誉和组织形象。案例反思：与以往绝大多数知名品牌危机和产品危机不同的是，芝华士事件起源不是由于消费者维权投诉、产品质量安全或重大管理问题，而仅仅由一篇负面性新闻报道引发。自始至终，对最初报道文章的信息是否准确成为了《国际金融报》和保乐力加公司双方争辩的焦点。由于对高端洋酒的了解不多，即便众多消费者对报道内容并不十分确定，但宁愿信其有，不肯信其无的心理迅速引发了中国消费者对芝华士品牌的信任危机。法律赋予大众传媒对损害消费者权益的行为进行监督