复旦大学财务管理案例22企业品牌战略和财务选择：以联想集团和IBM为例

LOGO企业品牌战略和财务选择：以联想集团和IBM为例一、背景介绍（一）产业背景2005年正值全球化席卷各国经济之时，全球产业内部的分工与分化更加明显。以PC行业为例，全球能够生产CPU的企业大致只有英特尔、AMD、IBM等几家企业，且英特尔大有“独步天下”之势，而全球能够生产PC的企业可谓数不胜数。全球PC行业的发展离不开英特尔这样的主角，但离开了任何一家充当配角的PC整机生产企业，这个行业依然可以健康发展。是否有能力创造出一种新的竞争模式与竞争要素也许是重归PC、拓展全球经营的联想能否真正意义上战胜戴尔、惠普等企业，成为全球PC制造龙头企业的关键。显然，依靠联想自身的实力、技术与资源根本不具有创造新的行业竞争模式的能力，而且，处于生产层面的联想也并没有能力创造一种突破性变革技术，进而改变整个IT行业的发展方向。一、背景介绍（二）企业背景▲联想集团1、1989-1993年创业阶段：1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的；1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想。2、1994-2003年的PC阶段：1994年2月联想在香港挂牌上市；1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位；2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO。3、2004年开始的全球化阶段：2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”。一、背景介绍（二）企业背景▲IBM公司IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。1981年，IBM开创了个人电脑市场，并成为行业领头羊。但随着戴尔和惠普的崛起，IBM电脑PC销售额不断下滑，连年亏损，在1998年PC部门的亏损额就已达到了9.92亿美元。二、并购计划实施介绍（一）并购前两家企业的市场及财务状况▲联想集团战略进程（1）1997年起，凭借向首次接触电脑的用户推出简便易用的廉价电脑，一跃成为中国PC市场的领头羊。（2）2001年，联想的股价从2000年3月每股17.5港元的高位，跌至在3-4港元且长时间低位徘徊。（3）2003年4月在全球范围内启用“Lenovo”标志，用这个品牌向欧洲和美国市场销售电脑。二、并购计划实施介绍（一）并购前两家企业的市场及财务状况▲联想集团财务情况（1）2002/03财年业绩：联想集团整体营业额为202.3亿港元，较去年同期上升5.0%；（2）2004/05财年业绩：全年期内纯利11.2亿港元，营收225.5亿港元。04年第三季度核心业务之营业额比去年同期增长4.0%，经营利润大幅度增长19%。第三季度联想个人电脑销量比去年同期上升19.1%，根据IDC统计数据显示，市场占有率达28.1％二、并购计划实施介绍（一）并购前两家企业的市场及财务状况▲IBM公司战略进程2002年，IBM通过收购的专业咨询服务公司PWC使其咨询能力加强。公司越来越把重点放在推动企业解决咨询、服务及软件，并且着重硬件和高价值的芯片技术。IBM的个人电脑业务占其总销售额的10%，但利润非常低，对公司每股赢利贡献率不到1%。二、并购计划实施介绍（一）并购前两家企业的市场及财务状况▲IBM公司财务情况2005年，据美国联邦证券交易委员会（CES）公布的文件显示，在过去的三年中PC部门可以说是IBM最大的败钱机器，2001年亏损额为3.97亿美元，2002年是1.71亿美元，2003年亏损又增至2.58亿美元。而2004年仅上半年亏损额就已达1.39亿美元。二、并购计划实施介绍（二）并购原因▲IBM出售原因▲联想并购原因IBM面临财务危机；PC业务拖累IBM的整体业绩；IBM战略要求。规模效应会使联想获益；联想商誉的增加大于收购成本；联想打入国际市场的需要；管理层驱动力。联想的品牌战略：一、走国际化之路：联想收购的战略动机多元化国际化失败·英文标识“Lenovo”·国际奥委会全球合作伙伴·不满足联想的“主动的超越”需要收购强势品牌IBM联想的品牌战略：二、收购IBM_PC业务：联想的最佳选择一方面：•IBM的国际品牌和销售网络，研发和技术优势•学习先进的管理经验和持仓运作能力另一方面：•IBM有将PC业务剥离出去的意向•2002年，IBM决定出售PC业务•降低时间成本通过收购IBM_PC业务，联想意图获得：•广泛的品牌认知•多元化的客户基础•庞大的分销网络•全球一流的管理团队•世界级的领先科技…总结：企业品牌战略的根源二、并购计划实施介绍（三）并购进程收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务；收购形式：以每股2.675港元向IBM发行8.21亿股新股及9.216亿股无投票权的股份；收购资产：IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，获得Think系列品牌；收购后规模：成为全球第三大PC厂商，年收入规模约120亿进入世界500强企业；企业领导：IBM高管沃德出任联想集团CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后；公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，主要生产基地在中国；股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。联想的财务选择：混合式并购用现金购买资产：6.5亿37%以股票购买资产：6亿34%承债式并购：5亿29%单位：亿美元现金式购买：·债务资本筹资银行借款√发行债券·权益资本筹资留存收益（自有资金）增发新股√现金式购买——长期借款缺点：长期财务风险增大、限制条款多、筹资规模有限42%79%79%78%79%35%04-05年05-06年06-07年07-08年08-09年09-10年资产负债率=负债总额/资产总额*100%现金式购买——权益融资投资公司投资额股票类型用途德克萨斯太平洋集团4亿美元非上市A类累积可换股优先股收购资金：1.5亿美元GeneralAtlantic1亿美元非上市认股权证日常运营：2亿美元美国新桥投资集团0.5亿美元承债式购买收购获得的主要资产:单位：千港元公允价值账面价值现金及现金等价物24,359.0024,350.00物业、厂房及设备603,296.00587,063.00无形资产4,734,600.00除现金外的净流动资本-4,333,967.00-4,354,776.00非流动负债-865,401.00-865,401.00净值162,887.00-4,608,764.001.851.860.860.871.051.431.610.750.770.94速动比率=速动资产/流动负债流动比率=流动资产/流动负债03-04年04-05年05-06年06-07年07-08年以股票购买资产方式：联想向IBM定向增发新股，股票总作价6亿美元特点：非公开（定向）增发的股权再融资；无投票权普通股股数（亿）公允价值（亿港币）占总股数比例有投票权股份（votingshares）8.2121.208.90%无投票权股份（non-votingshares）9.2125.4710.00%合计4.67（6亿美元）18.90%选择该方式的原因·联想：不愿或无力动用过多的现金，希望以较为保守的方式支付·IBM：有意持有联想股票，分享其可能的利润，维持其在PC业务的影响力二、并购计划实施介绍（三）并购进程二、并购计划实施介绍（四）并购后两家企业情况分析二、并购计划实施介绍（四）并购后两家企业情况分析二、并购计划实施介绍（四）并购后两家企业情况分析二、并购计划实施介绍（四）并购后两家企业情况分析二、并购计划实施介绍（四）并购后两家企业情况分析联想的收购效果评价：〃基于财务数据的考察〃基于战略上的思考财务指标：盈利指标，资产管理指标，增长指标内部流程指标：运作指标，风险控制指标客户指标：分区域销售指标学习不成长指标：研发费用以及占经营费用的比例·基于财务数据的考察0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%0304财年0405财年0506财年0607财年0708财年0809财年财务指标—盈利指标总资产报酬率净资产报酬率1900n1900ral1900n1900ral1900n1900ral1900n1900ral1900n1900ral1900n1900ral1900n1900ral0304财年0405财年0506财年0607财年0708财年0809财年财务指标—资产营运指标总资产周转率存货周转率应收账款周转率-50.00%0.00%50.00%100.00%150.00%200.00%250.00%300.00%350.00%400.00%0304财年0405财年0506财年0607财年0708财年0809财年财务指标—增长指标销售收入增长率总资产增长率1900n1900ral2173n2173ral2447n2447ral2721n2721ral2995n2995ral3268n3268ral3542n3542ral3816n3816ral0405财年0506财年0607财年0708财年0809财年内部流程指标—运作指标年度管理费用（千美元）管理费用增长率0607财年0708财年0809财年分区域经营业绩营业额经营业绩比率营业额经营业绩比率营业额经营业绩比率美洲4119481-29270-0.71%45064511053992.34%3749946-130015-3.47%欧洲、中东以及非洲3056723206330.68%36060481374063.81%3120158-184239-5.90%亚太区（不包括大中华区）183324354030.29%2113250123870.59%1597215-122889-7.69%大中华区55807572972405.33%61257544274596.98%64340323541795.50%学习与成长指标0304财年0405财年0506财年0607财年0708财年0809财年研发费用4943827992164822196225229759220010增长率--43%489%19%17%-4.24%占经营费用比重22%15%11%11%12%11%从财务指标看：联想并购的绩效总体良好（销售收入；资产运营能力；股东回报率）综合考虑各项指标：联想并购绩效丌甚理想（运营成本、财务风险；国际业务发展艰难；研发费用比重下降）疑问：单从战略上看，联想集团的初衷和设想是美好且合理的为什么现实中的财务数据偏离了当初的意图呢？？？·基于战略上的思考年轻的联想VS历史悠久的IBM·价值观差异：决策方式，企业文化·联想跨国、跨文化管理经验缺失·合作与竞争的关系：IBM仍然没有放弃PC业务中的商机价值观差异以及管理经验缺失人才流失客户和销售渠道的减少二、并购计划实施介绍（四）并购后两家企业情况分析2005年：IBM总营收为911亿美元(在个人电脑部门出售给联想之后）.2006年：IBM收入总额914亿美元，剔除被剥离的PC业务增长4%；2008年：IBM实现营业收入1036亿美元，实现创纪录的营收；税前利润167亿美元；实现创纪录的获利。2009年：IBM总营收1036亿美元,全球雇员约398455人。2010年：IBM在《财富》排行榜中名列48位，2009年名列第45位。三、并购案例之后的思考（一）各方态度丌一▲消极态度瑞银中国研究部联席主管张化桥:……但要以总值17.5亿美元代价去收购一个夕阳工业产品，实属不值……美国BancorpAssetManagement公司的投资商JaneSnorek表示：对于大多数的西方公司领导人来说，他们对联想的品牌还不熟悉……中国著名IT专业网天极网副总裁、总编辑刘韧同样感到悲观：高科技的联想、服务的联想，都无极而终……▲积极态度联想集团新任CEO沃德先生：我们要生产世界上最棒的PC，让PC生产尽快地增长和扩张……美国TCW集团的分析师JasonMaxwell：