复旦创新与创业课件09企业成长与可持续竞争优势维护

2013‐3‐1311企业创新管理•复旦大学管理学院宁钟教授博士生导师•电话：[phone]•Email:[e-mail]•新浪微博：宁钟老师•个人网站:创新与创业梦工厂(etv-works.gl.fudan.edu.cn)本课程所有讲义版权属宁钟教授所有，未经同意的任何形式的复制和传播均将被视为侵权行为第九讲第九讲企业企业成长与成长与可持续竞争优势维护可持续竞争优势维护““企业成长”的定义是什么它的理论来源是什么企业成长”的定义是什么它的理论来源是什么？？““企业成长”的定义是什么，它的理论来源是什么企业成长”的定义是什么，它的理论来源是什么？？定义定义::所谓“企业成长”，一方面是指质量的改所谓“企业成长”，一方面是指质量的改善，另一方面指由于发展导致的规模扩大或数量善，另一方面指由于发展导致的规模扩大或数量的增加。的增加。2013‐3‐132（一）创业与企业成长的烦恼（一）创业与企业成长的烦恼（二）创业企业的内部和外部成长战略（二）创业企业的内部和外部成长战略（三）博弈获得和保持竞争优势（三）博弈获得和保持竞争优势总体而言，创业企业的成长包括“质”和“量”企业成长企业成长质的成长主要表质的成长主要表现为企业素质的现为企业素质的提高，包括：生提高，包括：生产过程中不断进产过程中不断进行技术创新和产行技术创新和产量的成长表现为量的成长表现为创业企业在规模与创业企业在规模与经营范围的扩大，经营范围的扩大，包括生产结构专包括生产结构专质两个方面行技术创新和产行技术创新和产品创新；组织结品创新；组织结构、经营制度和构、经营制度和管理方法的创新；管理方法的创新；优秀企业文化的优秀企业文化的塑造塑造包括：生产结构专包括：生产结构专业化；经营业务多业化；经营业务多元化；组织结构集元化；组织结构集团化；市场结构国团化；市场结构国际化际化2013‐3‐133企业成长企业成长企业成长的三种常见方式企业成长的三种常见方式技术创新成长规模经济与范围经济成长多元化成长»每个企业都梦想着不断成长壮大，但企业的成长是一个痛苦的过程大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的一苦的过程，大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的半。•据壳牌石油公司一项研究表明，排名《财富》杂志世界500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年；美国《财富》杂志数据显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5岁，只有2%的企业寿命能达到50岁。•另据调查资料显示，中国的集团公司平均寿命只有7-8年，中小企业的平均寿命更短，只有2.9年。2013‐3‐134»当公司的环境发生变化时，公司以往成功的经验可能会导致公司的失败——经验成了“行动阻力”(activeinertia)•“行动阻力”四个特征战略组织使公司变成了“瞎子”问题不在于没有采取业务流程固化成了“例行公事”各种关系成了企业的“镣铐”价值观念变成了“教条”行动，而是没有采取合适的行动挑战4：复杂僵硬大挑战5：柔性挑战2：自主权3：规范化阶段－企业高速成长，需要更多的授权挑战3：授权与控制4：精细化阶段——需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程挑战4：复杂僵硬5：合作阶段一规模迅速壮大，也许成为一个全球性的公司1：创业阶段－依靠创业者的个人创造性和英雄主义挑战1：规范与领导2：集体化阶段－企业通过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定小起点2013‐3‐135“创意成长”与“领导危机”1创意成长与领导危机“指导成长”与“自治危机”2“授权成长”与“控制危机”3“协调成长”与“官僚危机”4“合作成长”与“X危机”51 创业阶段：机会驱动，创业者的魄力•早期的“夭折”2 集体化阶段：业务驱动，引进“管理”•“领导和内部秩序危机”，“企业的青春期问题”3 规范化阶段：管理驱动I，企业必须加强管理，建立组织、流程和规范，克服“无政府主义”或管理失控状态•“专制危机”•“控制危机”4 精细化阶段：管理驱动II，加强中央控制，集中处理战略规划、人力资源、财务与投资等重大问题•“活力危机”5 合作阶段：创新驱动，进行管理创新或者开拓新的事业，才能进一步发展•“未知的危机”2013‐3‐136（一）创业与企业成长的烦恼（一）创业与企业成长的烦恼（二）创业企业的内部和外部成长战略（二）创业企业的内部和外部成长战略（三）博弈获得和保持竞争优势（三）博弈获得和保持竞争优势内部成长（子公司、分公司等）内部成长（子公司、分公司等）购并购并完全所有权和完全所有权和完全控制完全控制多数股权多数股权少数股权少数股权合作合作合资合作（合资合作（找到合适的合作人找到合适的合作人））短期控制（短期控制（项目或品管小组项目或品管小组））部分所有权和部分所有权和部分控制部分控制购并购并完全控制完全控制许可证许可证(licensing)(licensing)特许经营特许经营(Franchising)(Franchising)长期合约长期合约(long(long‐‐term contract)term contract)※※无所有权的部无所有权的部分控制分控制短期控制（短期控制（项目或品管小组项目或品管小组））2013‐3‐137外部成长战略内部成长战略外部成长战略主要依靠和第三方建立关系，如合并、并购、战略联盟、合资企业、许可证经营和特许经营。内部成长战略主要包括企业内部自身活动，如新产品开发、其他产品相关战略和国际扩张。优势劣势渐进的、平稳的成长提供最大的控制保护组织文化鼓励内部创业缓慢的成长需要开发新资源很难收回对某项失败内部发展战略的投资鼓励内部创业允许企业从内部提拔员工内部发展战略的投资增加产能2013‐3‐138合并与并购合并与并购外部成长战略许可证经营许可证经营战略联盟战略联盟合资企业合资企业战略特许经营特许经营优势劣势减少竞争获得专有产品获得新产品和新市场获得技术专业知识获得现有品牌名称高层管理的冲突合作文化的冲突经营问题增加企业复杂性获得现有品牌名称规模经济商业风险的分担丧失组织灵活性反托拉斯的含义2013‐3‐139第1步并购另一家企业的过程第2步评估目标企业的心态第4步持续协商第6步与要保留的目标企业的关键员工协商非竞争协议第5步如果对方接受条件，提高并步与目标企业的高层管理者会面第3步识别并购交易的融资来源第7步保留一个律师准备最终并购文件第8步尽快与所有受影响的员工会面协商非竞争协议购价格第9步实施并购方计划一元？顾青说：“明年一个亿，应该没问题！”2013‐3‐1310»许可证经营˃是一家企业允许另一家企业在严格界定的条件下使用其特定形式的知识产权。˃实际上，企业拥有的受专利、商标或版权保护任何知识产权都可以许可给第三方。»许可证经营协议˃许可证经营条款通过此协议细化。˃许可证经营条款通过此协议细化。2013‐3‐1311»高通公司27亿美元的1/3是通过许可证经营实1/3是通过许可证经营实现的»赛博系统公司20亿美元的收入的40%是通过许可证经营实现的证经营实现的优势劣势优势劣势获得特定资源规模经济风险和成本分担进入国外市场丧失专有信息管理复杂财务和组织风险依赖合作伙伴的风险外市场学习快速进入市场压制或阻碍竞争对手依赖作伙伴风险决策自主的部分丧失合作伙伴之间的文化冲突丧失组织灵活性2013‐3‐1312»历史˃“特许经营”一词来源于旧法语方言，意味特权或自由。˃很多人们熟悉的美国特许经营商，包括肯德基(1952),麦当劳(1955),和布洛克(1958)都是在二战后五十年代出现的。特许经营是一种商业组织形式，其中已经具有成功产品或服务的企业(特许授权商)将其商标和企业经营方法授权给其他企业(特许加盟商)使授权商)将其商标和企业经营方法授权给其他企业(特许加盟商)使用，并由此换取加盟费和特许权使用费˃有些特许授权商是已建企业(例如麦当劳)，而有些则是创业者创办的新企业。»产品与商标特许经营˃特许授权商授权给特许加盟商购买其产品和使用其商标名称的一种安排˃这种方法往往能将单一制造商与零售商或分销商网络联结起来+例如，通用汽车公司建立了一个零售商网络销售通用汽车，并可以在营销活动中使用通用的商标以在营销活动中使用通用的商标+产品与商标特许经营体系的其他例子包括农业+机械零售商、罐装软饮料商、啤酒分销商等2013‐3‐1313»经营模式特许经营˃特许授权商通过培训、广告和其他帮助等形式将一种经营模式提供给特许加盟商的一种安排˃快餐业、便捷储物、网络服务提供和咨询服务是这类特许经营的主要例子+经营模式特许经营是更为流行的特许经营方法，而且更多地为创业企业使用。+经营模式特许授权商主要是从特许加盟商的加盟费和特许权使用费获得收入特许经营协议分类特许经营协议分类个体特许经营协议特许授权商在某特定地方只销售一个特许经营权特许加盟商2013‐3‐1314特许经营协议分类特许经营协议分类区域特许经营协议特许授权商允许特许加盟商在某一地区开办和经营一定数量的店面特许加盟商特许加盟商特许加盟商特许经营总经销权协议特许经营协议分类特许经营协议分类特许加盟商特许加盟商次级特许加盟商特许授权商特许加盟商特许经营总经销加盟商拥有在该地区销售允许特许加盟商在某一地区开办和+特许加盟商特许加盟商特许加盟商特许加盟商在该地区销售特许经营权的权利地区开办和经营一定数量的店面2013‐3‐1315（一）企业“长不大”的困惑（一）企业“长不大”的困惑（二）创业企业的内部和外部成长战略（二）创业企业的内部和外部成长战略（三）博弈获得和保持竞争优势（三）博弈获得和保持竞争优势»»有一个价值有一个价值20002000万的问题无法解决，试试小孩的游万的问题无法解决，试试小孩的游戏吧。戏吧。»»日本一家电子公司总裁桥山高吉日本一家电子公司总裁桥山高吉20052005年年11月份由于不月份由于不能决定让克里斯蒂还是索斯比拍卖其公司能决定让克里斯蒂还是索斯比拍卖其公司20002000万的万的艺术收藏品，要求使用石头剪刀布游戏。艺术收藏品，要求使用石头剪刀布游戏。————《《泰泰晤士报晤士报》》20052005‐‐66‐‐11112013‐3‐1316»»博弈论开始于博弈论开始于19441944年，由冯年，由冯..诺依曼（诺依曼（Von Von NeumennNeumenn）和摩）和摩根斯坦恩（根斯坦恩（Morgenstern)Morgenstern)合作的合作的《《博弈论和经济行为博弈论和经济行为》》中，中，提出了博弈论的一些概念。提出了博弈论的一些概念。»»纳什在纳什在19551955年发表年发表《《nn人博弈的均衡点人博弈的均衡点》》，，19511951年发表年发表《《非非合作博弈合作博弈》》，提出纳什均衡的概念和均衡存在定理。，提出纳什均衡的概念和均衡存在定理。»»19941994年诺贝尔经济学奖授给了三位博弈论专家：纳什、泽年诺贝尔经济学奖授给了三位博弈论专家：纳什、泽尔藤和海萨尼。尔藤和海萨尼。20052005年罗伯特年罗伯特∙∙奥曼和托马斯奥曼和托马斯∙∙谢林谢林»»博弈论（博弈论（GameTheoryGameTheory））研究互动关系的游戏中参与研究互动关系的游戏中参与者如何各自选择策略，是研究机智而理性的决策者者如何各自选择策略，是研究机智而理性的决策者之间冲突及合作的学科。之间冲突及合作的学科。»»游戏三要素游戏三要素：（：（11）博弈或游戏参加者。假定参与者）博弈或游戏参加者。假定参与者机智而理性（机智而理性（22）行动或策略空间参与者知道自）行动或策略空间参与者知道自机智而理性。（机智而理性。（22）行动或策略空间。参与者知道自）行动或策略空间。参与者知道自己及对手策略选择范围，并了解各种策略之间因果己及对手策略选择范围，并了解各种策略之间因果关系。（关系。（33）有可评价优劣高下的决策行为结果，并）有可评价优