复旦生产与运营管理课件15MRP(成功的系统管理模式之一)

1第十五讲MRP（成功的系统管理模式之一）2内容提要MRP产生背景区别独立需求库存和相关需求库存学习MRP原理学习MRPII原理MRPII的积极意义3物料需求规划产生背景库存控制缺乏理想方法，以准时化思路寻求新的方法4库存加工阶段需求类型数量和价值其它原材料在制品产成品独立相关A类项目B类项目C类项目维护修理运转库存种类与需求分类5相关需求vs.独立需求项目独立需求物料相关需求物料需求来源公司顾客父项目物料类型成品在产品和原材料确定需求的方法预测和预定的顾客订单计算计划方法EOQMRP6MRP和生产计划过程预测和公司订单物料需求规划（MRP）总生产计划可用资源主生产计划（MPS）ShopFloorSchedules能力需求计划（CRP）可行？不,修改CRP,MRP,或MPS是7MRP系统功能制造什么何时制造什么项目组成产品MRP系统什么在库存制造什么项目何时制造制造项目需多久什么在定购8MRP系统功能主生产计划物料清单MRP系统库存状态采购计划和其它报告ItemMaster采购数据9主生产计划项目/星期Oct3Oct10Oct17Oct24钻子300200310300锯300450310330说明将要生产的项目最终项目,顾客定单,模块来自总计划举例10物料清单制造产品所需要的部件和数量清单规定产品结构(树)父:特定层以上的项目子:特定层以下的项目说明low-level编码最高层是0;下一层是1；等等.11物料清单产品结构树自行车(1)P/N1000把手(1)P/N1001总架(1)P/N1002轮子(2)P/N1003车架(1)P/N100412物料清单举例物料清单P/N:1000名称:自行车P/N描述数量单位层1001把手1每个11002总架1每个11003轮子2每个21004车架1每个213产品结构思考产品A的需求量是50.为了满足需要，每个部件需多少个?AB(2)C(3)D(2)E(1)E(3)F(2)D(2)G(1)14产品结构解答*AB(2)C(3)D(2)E(1)E(3)F(2)D(2)G(1)5050x3=15050x2=100150x2=300150x1=150300x1=300300x2=600100x3=300100x2=200注意:D:200+600=800E:300+150=45015ItemMaster输入移动时间排队时间准备时间运转时间输出等待时间提前期16提前期和产品结构123456782周2周1周1周3周车架轮子把手自行车总架时间(周)提前期17MRP报告提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.12345总需求量2202515计划入库530可用库存2333380净需求量7计划收到订单7计划下订单72018MRP报告所有父项的毛需求量总需求量计划入库处理中的订单的数量和预计完成时间可用库存实际和计划可用库存(不包括已分配的库存)计划收到订单应该收到的订单数量和期限计划下订单下达订单的日期和数量19MRP公式可用库存=现有库存–安全库存–已分配的库存现有库存是当前实际存在的库存已分配库存是为特殊订单保留的库存现有库存=前一期末现有库存+计划入库净需求=总需求–可用库存20MRP程序逻辑计算总需求21MRP例子：B部件主计划要求开始下订单：第一周2个X产品,第2周20个,第4周10个.产品Y计划下的订单是第4周15个,第5周15个.确定部件B的总需求.XA(1)B(1)YA(1)C(3)22部件B解答XYA(1)B(1)A(1)C(3)周数量1222034512345151510周12345数量22010周数量总需求B计划下订单X计划下订单Y23思考：部件C主计划要求开始下订单：第一周2个X产品,第2周20个,第4周10个.产品Y计划下的订单是第4周15个,第5周15个.确定部件C的总需求.XA(1)B(1)YA(1)C(3)24部件C解答*XYA(1)B(1)A(1)C(3)周数量1222034512345151510周12345数量4545周数量总需求C计划下订单X计划下订单Y25思考：部件A主计划要求开始下订单：第一周2个X产品,第2周20个,第4周10个.产品Y计划下的订单是第4周15个,第5周15个.确定部件A的总需求.XA(1)B(1)YA(1)C(3)26部件A解答*XYA(1)B(1)A(1)C(3)周数量1222034512345151510周12345数量2201525周数量总需求A计划下订单X计划下订单Y27MRP程序逻辑计算计划订单28MRP例子准备一个MRP报告:12345总需求量2202515计划入库530可用库存净需求量计划收到订单计划下订单20提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.29MRP解决方案12345总需求量2202515计划入库530可用库存23净需求量计划收到订单计划下订单2023=20(可用库存)+5(第1周完成入库)–2(第1周的需求量).提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.30MRP解决方案12345总需求量2202515计划入库530可用库存233净需求量计划收到订单计划下订单203=23(可用库存)-20(第2周总需求)提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.31MRP解决方案12345总需求量2202515计划入库530可用库存23333净需求量计划收到订单计划下订单2033=3(可用库存)+30(第3周计划完成入库)提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.32MRP解决方案12345总需求量2202515计划入库530可用库存233338净需求量计划收到订单计划下订单208=33(可用库存)–25(第4周总需求).提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.33MRP解决方案12345总需求量2202515计划入库530可用库存2333380净需求量计划收到订单计划下订单20所有8个单位的可用库存被全部用来满足第5周15个单位的总需求.提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.34MRP解决方案12345总需求量2202515计划入库530可用库存2333380净需求量7计划收到订单计划下订单20需要15个但只有8个可用.净需求是15-8=7.提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.35MRP解决方案12345总需求量2202515计划入库530可用库存80净需求量7计划收到订单7计划下订单7个必须在第5周完成(入库).提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.36MRP解决方案12345总需求量2202515计划入库530可用库存2333380净需求量7计划收到订单7计划下订单77个单位的订单必须在第2周开始执行.提前期为3周.提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.37闭环MRP开环的MRP在实施中遇到什么问题？生产计划大纲主生产计划粗能力计划可行否？可行否？物料需求计划能力需求计划采购生产活动控制NNYY闭环MRP的工作逻辑39闭环MRP能力需求计划与平衡在作主生产计划时已进行粗能力计划平衡，但它难以保证每个时间分段、每加工中心的能力平衡，此处作短期的能力需求计划及其平衡。主要步骤叙述如下。40闭环MRP（一）编制工序进度计划有倒序排产法和顺序排产法两种，倒排工序计划用得比较普遍。下面结合一个简单例子作说明。1.信息汇总。从已下达的车间订单文件和计划下达订单文件中得到订货量与交货期。如表17—6中项目2在第2周计划下达订单数量为65个，第4周交货（理解为第4周末或第5周初），以工厂日历表示，见表17—9。表17—9项目2交货信息项目订货数量交货期265第4周期从加工工艺文件中获得有关加工信息，列在表17—10中，假定项目2的工序5和工序7需要分别在工作中心1和2上加工。表17—10项目2的工艺信息次序工序号工作中心准备时间(小时)单件加工时间（小时）15110.42720.60.242闭环MRP从工作中心文件得到有关的排队时间信息，如表17—11所示表17—11工作中心排队时间信息工作中心平均排队时间（天）平均移动时间（天）11121143闭环MRP2.计算对工作中心能力需求。即计算每个工作中心的每道工序的作业时间，它等于整批的加工时间加上准备时间。此例的计算为：工序5的作业时间=65×0.4＋1=27（小时）工序7的作业时间=65×0.2＋0.6=13.6（小时）44闭环MRP目前各中心只有一项加工任务，它的工序作业时间就是对工作中心的能力需求。3.计算工序的交货日期和开工期。假定两个工作中心的利用率都是0.9，效率都是0.95，每天开一班为8小时，则每天的有效工作时间为：8×0.9×0.95=6.84（小时）。为加工项目2的工序5所需要工作中心1的时间为：27/6.84=3.94（天），定为4天。45闭环MRP工序7所需工作中心2的时间为：13.6/6.84=1.98（天），定为2天。由于工序7是后道工序，所以日程计划从工序7排起。它的提前期等于排队时间（1天）、作业时间（2天）、移动时间（1天）之和，共有4天。同理，工序5的提前期为6天。46闭环MRP根据项目2的MRP展开的计划，这65个零件应当在第4周的星期五下班前完工，则工序7的开工时间提前4天，应该是第4周的星期二，它的能力需求日期为第4周的星期二到星期五，4个整天。把工序7的开工时间作为工序5的完工日期，则工序5的开工时间是第3周的星期一。整个排产情况由图17—10表达。47闭环MRP5313452421第4周第3周倒序排产订单完工期工序5开工期工序7开工期时间图17—10零件2的工序排产图48闭环MRP（二）编制工作中心负荷图表当所有订单的工序进度计划编制完成以后，要编制以工作中心为单位的负荷图。1.计算工作中心负荷。对每个工作中心按时间周期把所有订单的能力需求累加起来，求得工作中心的负荷量，通常汇总成表格形式，并制成直方图。49表17—12工作中心1计划负荷周期项目12345678910200403520300000400025153045000800003045504500900000035455055累计0040606510513090505550闭环MRP2.计算工作中心的可使用能力。它是中心的机器数、每班工作时间、每天班次数、每周期工作天数、机器利用率、效率的乘积。全部数据可在工作中心文件和日历文件中取得。51闭环MRP3.工作中心负荷报告和负荷图。负荷报告和负荷图是根据工作中心的总负荷量制成的。总负荷由工作中心计划负荷和已下达的负荷工时组成。报告形式和内容见表17—13所示。负荷图见图17—11。表17—13工作中心负荷报告工作中心号：1周期计算内容12345678910已下达负荷工时657050404000000计划负荷工时00406065105130905055总负荷工时657090100105105130905055可使用能力120120120120120120120120120120超/欠能力555030201515－10307065能力利用率%54587583878710875424653闭环MRP能力120906030可使用能力12345678910生产周期总负荷图17—11工作中心负荷图54制造需求规划——MRPII55MRPIIMRPII是MRP的扩展,它包括诸如工作时间、成本信息等其它资源，而不仅仅是物料数量。MRP是MRPII的核心部分.56MRPIIMRPII系统的其它输入:标准时间和成本信