三一重工董秘工作制度

××××绩效考核制度二〇一九年九月目录第一篇管理办法第一章总则……………………………………………………………………….第二章考核方法………………………………………………………………….第三章月度考核………………………………………………………………….第四章年度考核………………………………………………………………….第五章申诉及其处理…………………………………………………………….第六章附则……………………………………………………………………….第二篇实施细则第七章具体实施办法和考核评分表设计……………………………………….一、高层管理人员………………………………………………………………….二、部门负责人…………………………………………………………………….三、基层管理人员………………………………………………………………….四、一般员工……………………………………………………………………….第三篇附件附件一：周边绩效考核指标评定表………………………………………………附件二：管理绩效考核指标评定表………………………………………………第一篇管理办法第一章总则第一条为提高××××基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕××××的发展目标，高效地完成工作任务，根据××××目前的实际情况，特制定本管理办法。第二条适用范围本办法适用于××××（除总经理外）全体员工。第三条考核目的1.通过目标逐级分解和考核，促进××××经营目标的实现；2.通过考核合理计酬，提高员工的主观能动性；3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；4.通过考核规范工作流程，提高××××的整体管理水平；5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升××××的整体绩效和整体员工素质。第四条考核原则1.以提高员工绩效为导向；2.定性考核与定量考核相结合；3.多角度考核；4.公平、公正、公开原则。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1.薪酬分配；2.工资晋升；3.岗位调整；4.员工培训；5.年终奖发放；6.先进评比。第二章考核方法第六条考核周期考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1-5日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。第七条考核组织机构及职责划分（一）考核管理委员会考核管理委员会是××××考核的最高决策机构，由总经理、副总经理、行政人力资源中心全体人员组成，承担以下职责：1.考核制度及相关制度修订的审批；2.月度和年度考核结果的评议和审批；3.员工工资的调整和考核等级比例的确定；4.员工考核申诉的最终处理。（二）行政人力资源中心和各分子公司行政人事部（以下统称人力资源管理部门）考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1.对考核各项工作进行组织、培训和指导；2.对考核过程进行监督与检查；3.汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5.对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；6.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；7.对考核制度提出修改建议。（三）各部门总监/经理(以下同）的职责1.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表；2.负责本部门员工考核和等级评定；3.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。第八条考核主体考核主体分为直接上级考核、同级人员考核、人力资源部门考核，不同的考核对象对应不同的考核主体，见表1。表1考核主体考核对象考核主体副总经理直接上级、人力资源部门各部门负责人直接上级、同级、人力资源部门基层管理人员直接上级、人力资源部门一般员工直接上级、人力资源部门第九条考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度和日常考核。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位的岗位职责指标和××××年度任务分解到部门的经济指标。2.周边绩效：考核工作（业务）相关部门的团队合作精神，促进工作流程在部门间的顺利推进。3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二）能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括以下几类：部门正职人员以上能力考核指标：1.人际交往能力2.影响力3.领导能力4.沟通能力5.判断和决策能力6.计划和执行能力7.知识学习能力一般人员能力考核指标：1．沟通理解能力2．计划和执行能力3．专业技能4．知识学习能力（三）态度维度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：1.积极性2.协作性3.责任心4.纪律性（四）日常考核日常考核主要是考核各级员工的日常行为和表现，具体考核方法参见××××原有的《××公司绩效考核实施方案》，日常考核是对任务绩效管理的补充和完善，考核方法不做改变，扣分落实到责任人，一般员工（含主管）5元/分，经理以上（含经理）10元/分。员工日常考核的考核主体为直接上级和相关人力资源部门考核。表2：考核对象与考核维度考核对象月度考核维度年度考核维度副总经理业绩维度（任务绩效占80%、管理绩效占20%）、日常考核业绩维度（任务绩效、管理绩效）占80%，个人能力占20%各部门总监/经理业绩维度（任务绩效、管理绩效和周边绩效）共占85%和态度维度15%、日常考核业绩维度（任务绩效、管理绩效和周边绩效）和态度维度共占80%，个人能力占20%基层管理人员业绩维度（任务绩效、管理绩效）共占85%和态度维度占15%、日常考核业绩维度（任务绩效、管理绩效）和态度维度共占80%，个人能力占20%一般员工任务绩效占85%和态度维度占15%、日常考核任务绩效和态度维度占80%，个人能力占20%各部门部门负责人的任务绩效和周边绩效部门负责人的任务绩效和周边绩效第十条新入职员工考核维度的确定新入职员工到达基准岗（岗位评价确定的该岗位的岗位等级）前，每个月按照相应的考核维度进行考核，考核指标和指标权重的设定由其直接上级确定（可视情况适当调整新入职员工各项考核维度的权重），每三个月加入一次能力考核，加入能力考核后各维度考核权重的设计参考正常年度考核下各维度考核权重的设计。将每三个月的评估结果作为工资等级晋升与否的依据，岗位等级到达基准岗后，进行正常的月度考核和年度考核。第十一条工作计划与考核表制定月度计划地制定于每月15号启动，工作计划由下至上逐级上报。16号各中心总监将月度计划递交分管副总或相关部门。17号前副总将审核确认的月度计划上报总经理，总经理20号召开本月计划会，下达考核指标并下发考核表，23号前各级负责人将工作任务逐级分解，逐级下达完毕。副总的考核表由企业管理中心审查，其他部门的考核表由人力资源部门审查，审查工作于25号之前完毕。在管理过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，行政人事部门辅助监督，并对考核结果进行记录。下月月初召开月度总结会议，并完成考核结果汇总与工资核算工作。第十二条工作绩效指标的设立（一）工作绩效的考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施。（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。第十三条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；（二）挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。（五）工作绩效指标一般3-5个第十四条考核指标的权重：权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。“一票否决”指标：对特别重要，影响集团整体工作的指标可由总经理设立为一票否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分值为0分。第十五条考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核纪录，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。第十六条考核评分考核表中的所有量化的考核指标均按照110分（满分为110分）评分，对于不能量化的考核指标，按照A、B、C、D四个评分等级评分，具体定义和对应关系如表3：表3评分等级定义和分数表等级ABCD定义超出目标（优）达到目标（良）接近目标（基本合格）远低于目标（差）实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误得分110～9595～8080～6060～0第十七条部门评分与等级评定部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考核得分。各部门任务绩效和周边绩效权重比例见表4。根据部门的考核得分排序后，由行政人事部门确定优、良、基本合格和差的比例。部门评优的比例不超过20%。表4各部门任务绩效和周边绩效权重比例部门任务绩效周边绩效集团层面招商中心85％15％拓展开发中心70％30％财务中心70％30％企划中心70％30％行政人力资源中心60％40％信息中心60％40％工程管理中心60％40％分子公司营销部85％15％经营部85％15％客户服务部85％15％财务部60％40％行政人事部60％40％表5部门月度考核等级评定比例限制表等级比例限制评定人优良基本合格差部门20%10%人力资源部门第十八条个人等级评定（一）高层管理人员（如副总经理、分子公司总经理）等级评定：通过加权计算高层管理人员考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到高层管理人员的个人综合得分，行政人力资源中心根据考核得分直接确定考核等级：表6月度考核综合评定和年度绩效评定表（包括下边界）人员类别评分等级分数评定人优良基本合格差高层管理人员110～9595～8080～6060～0直接上级（二）各部门总监/经理等级评定：通过加权计算部门负责人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到部门负责人的个人综合得分，行政人力资源中心将考核得分进行排序，直接上级根据当月××××总体经营状况确定优、良、基本合格和差的比例，但不能突破以下比例限制：表7月度考核综合评定和年度绩效评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良基本合格差部门负责人20%10%直接上级（三）基层管理人员和一般员工个人定级评定通过加权计算基层管理人员考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得到一个部门内的基层管理人员和一般员工的个人综合得分，直接上级将考核得分进行排序并根据当月××××总体经营状况和得分分布确定优、良、基本合格和差的比例，但不能突破以下比例限制：表8月度考核综合评定和年度绩效评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良基本合格差基层管理人员/一般员工20%10%部门负责人第十九条综合评定个人等级、部门评定等级与考核系数的对应关系：表9综合评定个人等级与考核系数对应表（月度、年度）综合评定等级优良基本合格差个人考核系数1.11.00.90表10部门评定等级与得分系数对应表（