设计行业-绩效考核制度

目录第一篇管理办法..................................................1第一章总则....................................................1第二章考核方法................................................2第三章年中考核...............................................８第四章年度考核................................................9第五章申诉及其处理...........................................11第六章有关问题处理...........................................14第七章附则...................................................14第二篇实施细则.................................................15第八章考核评分表设计及填表说明...............................15第九章考核评分表填表说明.....................................98第十章职能部门考核..........................................109第十一章基层单位考核........................................110第一篇管理办法第一章总则第一条为促进我院管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合我院实际情况，特制定本办法。第二条XX研究院全体员工均需参加考核。院长与党委书记由中航一集团考核，不在本办法考核范围之内。考核对象简单分为高层管理人员、中层管理人员和一般员工三类。第三条考核目的1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。3.通过考核规范作业流程，提高航材院的整体管理水平。4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升院的整体绩效。5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。第四条考核原则1.以提高员工绩效为导向。2.定性与定量考核相结合。3.多角度考核。4.公平、公正、公开。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1.薪酬分配2.职务晋升3.岗位调动4.员工培训需要更多的管理制度，请到第二章考核方法第六条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对我院利润/价值影响较大的目标，以3－5条为好，可视具体情况增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第七条工作绩效目标的设立期初各级人员根据其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。第八条考核周期考核分为年中考核和年终考核。其中年中考核于7月1-15日内完成，年底考核于次年元月1-15日内完成；年度考核于次年元月1－20日完成。第九条考核组织机构及职责划分考核管理委员会职责由院长、党委书记、副院级领导、人力资源部部长、组织部部长组成院考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：最终考核结果的审批；中层管理人员考核等级的综合评定；员工考核申诉的最终处理。人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：对考核各项工作进行培训与指导；对考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门半年、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动培训、奖励惩戒等的依据；组织部职责由人力资源部配合，具体负责中层管理人员的考核；汇总统计中层干部相关考核信息并提出奖惩建议；中层干部考核结果的反馈；调查处理中层干部的考核申诉；建立中层管理人员360度考核档案，以便向中航一集团汇报使用。各部门负责人的职责负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；负责处理本部门关于考核工作的申诉；负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；指导属下员工收集整理考核信息；负责所属员工的考核评分；负责本部门员工考核等级的综合评定；负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划；第十条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。第十一条考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《XX研究院任务绩效考核指标》。周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业知识能力。其中素质能力主要包括以下几类：人际交往能力影响力领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力结合中航一集团文件精神，中层管理人员按综合素质能力考核，除以上六点素质能力外，增加了工作作风和个人特征两类指标。一般人员的能力考核维度包括素质能力和专业知识能力两个方面。（三）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性协作性责任心纪律性第十二条考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑意时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十三条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见半年考核和年度考核的相关内容。第十四条考核程序各考核主体对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关部门负责人和组织部；部门负责人根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果上报考核管理委员会，审批后反馈到各部门和组织部，由部门负责人和组织部将最终考核结果反馈给相关被考核人。第十五条考核评分考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：表1评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100857050第十六条综合评定等级1.通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。2.根据综合个人得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表2。需要更多的管理制度，请到综合评定等级定义表等级优良中基本合格不合格定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误3.比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：表3综合评定等级比例限制表人员类别等级比例限制评定人优良中基本合格不合格高层管理人员不大于20%不低于20%院长/书记中层管理人员不大于15%不低于15%考核管理委员会一般人员不大于5%不低于20%部门负责人“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由部门负责人根据得分和等级的定义描述自己评定。第十七条综合评定等级与得分系数的对应关系表4综合评定等级与得分系数对应表综合评定等级优良中基本合格不合格得分系数1.51.21.00.60.3表5部门评定等级与得分系数对应表部门评定等级优良中基本合格不合格得分系数1.51.21.00.60.3第三章年中考核第十八条年中考核对象是中层及以下员工，不包括高管；第十九条年中考核的结果用于年度考核的基础数据。同时，作为下一个半年发放岗贴的依据；第二十条考核维度以工作绩效为主，不包括能力和态度维度。年中考核流程见下图：是期初启动半年考核直接上级和下级讨论半年工作计划、考核指标和权重一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级员工是否接受受考核申诉流程半年考核结束否第四章年度考核第二十一条年度考核范围年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。1.个人年度考核：主要是对员工本年度的工作绩效、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在半年考核维度上增加能力维度和态度维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除院长、党委书记外的员工均需进行年度考核。2.对当年在院全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。3.部门年度考核：反映部门整体对于院的贡献。第二十二条个人年度考核步骤个人年度考核过程分为以下几个步骤：1.个人年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：高层管理人员年度考核得分=绩效考核得分×%+个人能力考核得分×%。中层及中层以下人员的个人年度考核得分=上半年考核综合得分×%+下半年考核综合得分×%。2.参加年度考核的所有员工，由其直接部门负责人在每年度元月1－15日对有关指标评分。3.年度考核评定于下一年度元月1－15日完成，并汇总到人力资源部。4.人力资源部在二十日前把考核结果上报考核管理委员会批准。第二十三条个人年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《XX研究院薪酬设计方案》。依据考核结果的不同，院对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类：1.职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。2.工资升降。连续两个半年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续两年考核结果为“良”者，工资等级在本系列内晋升一级。半年考核结果为“不合格”或连续两个半年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两个半年考核结果为“不合格”的员工或连续两年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。连续两年考核不合格的员工，院方予以辞退。3.年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见《XX研究院薪酬设计方案》详细说明。第二十四条部门考核部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人半年的任务绩效和周边绩效的平均得分